Читать книгу El gobierno de la función legal en las organizaciones - Miguel González Inés - Страница 8

El objetivo de este capítulo es doble. El primero consiste en contribuir a la creación de un marco de referencia que sirva a los profesionales del sector legal para conocer, comprender y aprender a aplicar con éxito, las mejores prácticas, metodologías y herramientas para guiarles en el proceso de alinear la estrategia y propósito de la Organización, con la visión y objetivos del departamento legal y con su operativa cotidiana.

Es decir, como planificar el viaje de la misión, visión, valores, cultura y objetivos organizativos, hasta su concreción sistematizada y medida en los objetivos, acciones y tareas del día a día de los profesionales que ejercen la función legal de la organización.

El segundo objetivo es contribuir a impulsar el rol proactivo, emprendedor y estratégico de los departamentos legales a la hora de prestar sus servicios y ejercer sus funciones. Como veremos a lo largo de los capítulos de esta obra, el tradicional paradigma de departamento jurídico reactivo y desacompasado con el negocio ha quedado obsoleto y resulta altamente ineficiente y arriesgado en el actual contexto VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo).

Las Organizaciones actuales necesitan departamentos legales que comprendan el negocio y su operativa, que faciliten la consecución de las metas empresariales, la innovación en nuevos modelos organizativos y de negocio cada vez más dinámicos y flexibles, que favorezcan una operativa más eficaz y eficiente y que logren todo ello, minimizando los riesgos corporativos y legales que forman parte inherente de toda actividad empresarial.

Las razones para apostar por un impulso transformador de ese tipo se encuentran en las fuerzas y flujos procedentes del contexto externo, enmarcadas en el transcurso de una Revolución Tecnológica de profundo calado en la esfera social, política y económica, que producen una aceleración exponencial de los ciclos de innovación y una profunda transformación digital, cultural y organizativa del tejido empresarial.

Además, a las anteriores fuerzas tractoras y en parte como consecuencia de las mismas, se les suman otras energías transformadoras de procedencia externa, como son:

• La proliferación de marcos regulatorios de cada vez mayor calado y complejidad.

• Y la propia presión ejercida de manera directa e indirecta por los grupos de interés o stakeholders de la organización (Gobiernos, Administraciones, Organismos Reguladores, Inversores, Consejos de Administración, Comités de Dirección, Cliente, Ciudadanos).

La tendencia de todos los flujos de transformación mencionados anteriormente es exigir a las organizaciones mayores niveles de eficacia, agilidad, eficiencia, transparencia, cumplimiento, seguridad, rendición de cuentas, reputación y ética.

Las principales asociaciones internacionales de abogados de empresa no son ajenas a estas circunstancias y desde hace años trabajan en la consecución de modelos de operaciones legales que permitan abordar los anteriores desafíos.

Estos mismos modelos comienzan a permitir que el nivel de madurez de los departamentos legales y la calidad de la prestación de sus servicios sea más visible, tangible y por tanto medible.

De acuerdo con el informe “Legal Department Operations (LDO) Index: Dedicated Legal Operations Come Home” de Thomson Reuters, publicado en 20201, las operaciones legales mantienen una tendencia creciente de penetración en los departamentos legales, habiendo experimentado un crecimiento del 24% los departamentos que dedicaron recursos a este cometido entre los años 2019-2020.

Señala además el informe que el mayor cambio experimentado es que el rol de operaciones legales se está extendiendo entre los departamentos legales de tamaño pequeño, moderado y medio, cuando hasta ahora, la presencia predominante de esta función se daba entre los departamentos legales grandes.

Estos datos constituyen un claro síntoma de profesionalización del sector de la abogacía in-house y la piedra angular de su proceso madurativo, pero supone además un arma de doble filo. Por un lado, aquellos departamentos legales de cultura proactiva, innovadora y transformadora están siendo dotados con sistemas que facilitan la visibilización de su valor añadido, la planificación de su evolución madurativa y por tanto, su posicionamiento como ejes estratégicos e influyentes dentro y fuera de las organizaciones.

Pero al mismo tiempo, aquellas áreas legales situadas en el polo opuesto, con una cultura más anclada en la tradición y la reactividad, no escapan del punto de mira de los propios grupos de interés de la organización, que pueden evaluar en todo momento mediante auditorías (internas o externas) y evaluación de operativa y procesos, cual es el nivel de madurez y desempeño de cada área organizativa, contando ahora, para el caso de los departamentos legales, con modelos de referencia cada vez más desarrollados y sofisticados.

A lo largo, de los siguientes apartados del capítulo abordaremos metodologías y herramientas prácticas que nos servirán para aprender a acometer con garantías este cada vez más necesario viaje de la estrategia a la táctica.