Читать книгу El gobierno de la función legal en las organizaciones - Miguel González Inés - Страница 4

Lola Conde

Santander Legal Chief Operating Officer

Copresidenta de la Sección de Abogados de Empresa del ICAM

Cuando en 2020, año dramático a nivel mundial en muchos aspectos, pero de gran impacto, transformación y evolución para el mundo jurídico, en plena crisis sanitaria por razón de la pandemia COVID19, me llamaron desde la reputada Editorial Thomson Reuters, con quien he colaborado profesionalmente desde hace muchos años, y me trasladaron el interés del director de la presente obra, Miguel González Inés, en contactar conmigo para presentarme la idea y proponerme la participación en la misma, mi primera aproximación fue que necesariamente debía inmediatamente conocerlo personalmente, no importaba ya en ese momento que fuera en remoto o face to face, pero debía antes de confirmar la propuesta asegurarme de que era consciente del rigor con el que debía abordarse un asunto de tanta relevancia para nuestro sector, la necesaria participación de coautores del máximo nivel profesional, de diversos perfiles y con vivencias y experiencias prácticas destacables, de la cantidad de aspectos que podían ser objeto de análisis y del debate abierto en muchos de ellos, de las muy diferentes visiones, modelos y grados de conocimiento que sobre la cuestión jurídica con relación a su gobierno, innovación y digitalización, existían y mucho más si pretendía ahondar en el mundo de las operaciones legales que, mientras en algunos territorios es parte del debate común sobre nuestra función hace muchos años, en otros, aún estaba por definirse e implantarse con muy diferentes contenidos y grados de madurez.

Por otra parte, como no, incluso más relevante en ese momento, me exigía a mí misma, contrastar que Miguel contaba con el alto grado de pasión por nuestra función, ilusión, capacidad de gestión, exigencia y esfuerzo que requería la puesta en marcha de una obra de estas características.

Basta decir que, con mirar el índice de la obra que tiene en sus manos y el conjunto de coautores participantes ya tendrá el lector suficiente para confirmar la calidad, completitud y actualidad de la obra. Poco puede añadirse al curriculum vitae de todos y cada uno de los colaboradores que aportan su excelencia a esta exposición ordenada de algunos de los aspectos más relevantes y tendencias para nuestra función y sector, hoy y en los próximos años.

Por su parte, Miguel González Inés, ha ido más allá de su propia coautoría y la coordinación del contenido, su revisión y orden con rigor. Es destacable como, en circunstancias realmente complejas, ha orquestado de forma magistral a todos los que han formado parte de este grupo diverso, con exquisita batuta, para conseguir un resultado armonioso y una visión de la función jurídica y de los profesionales del sector legal, llena de matices, que realzan así su carácter único.

Por todo lo anterior, agradecida al director y al resto de mis colegas coautores, y honrada por la oportunidad, con toda la humildad, me referiré a continuación a lo que, desde la perspectiva desde mi función actual y experiencia como abogado de una multinacional, y directiva de la misma, ahora como Director de Operaciones en el Área Jurídica o Legal Chief Operations Officer, he podido extraer de lo que nuestra función supone para la sociedad, el mercado, y los ciudadanos en general, y la gran transcendencia de la misma.

Sin duda, se abordarán en esta obra aspectos estratégicos de nuestra función, su posición organizativa, su definición e impacto. Pero, al mismo tiempo, se desgranarán poco a poco todos y cada uno de los caminos a recorrer y tareas a realizar para una adecuada operación y gestión de la función, lo táctico.

Al comenzar a escribir sobre esta cuestión no puedo dejar de pensar en lo mucho que he aprendido a través de profundizar en la lectura y el conocimiento de otras disciplinas ajenas a mi profesión, así como el descubrimiento del arte como inspiración para mi trabajo diario y la belleza que lleva consigo y mi pasión por la academia y la formación y la gestión del conocimiento, como la gran palanca para la transformación de las organizaciones y las personas, en lo que a su perfil profesional se refiere y, por qué no, incluso en su esfera más íntima.

Por ello, no puedo dejar de nombrar a Mario Benedetti, excelente escritor y poeta uruguayo, que nos enseña en su poema “táctica y estrategia”, sobre las diferencias entre una y otra mientras cuenta una bonita historia de amor. Suelo comenzar mis cursos de negociación para abogados con una lectura del poema y sin duda también lo recomiendo ahora al lector, antes de continuar para comprender mejor las razones por las que es relevante distinguirlas en cualquier ámbito de la vida.

Al hablar de gobierno de la función, estrategia y táctica, interesa poner foco en la visión del líder de nuestra función, cualquiera que sea la forma de ejercicio, desde la individual, del profesional de la abogacía ejerciendo por cuenta propia, los despachos de abogados, y la función jurídica In-house, para una compañía o institución, con o sin ánimo de lucro, y sea cual sea su tamaño y ámbito geográfico. Todo ello no modifica en su esencia los aspectos más relevantes de la función jurídica sino su dimensión en tamaño, sector y mayor o menor complejidad en el ejercicio de la misma.

La evolución de nuestra función en los últimos diez años ha sido sin duda destacable pero, como otros muchos negocios y actividades, los años de crisis sanitaria y pandemia en 2020 y 2021 han supuesto una verdadera revolución para el sector, clave para evolucionar de forma sostenible y donde se han puesto de manifiesto algunas características de nuestros profesionales y de nuestra función que, hasta la fecha, no eran tan conocidas. Sin profundizar mucho en este momento, vaya por delante la importancia de las personas en la gestión de crisis y mecanismos de transformación, la capacidad de adaptación al cambio, a lo inesperado, la resiliencia y fortaleza demostradas por parte de nuestros profesionales, nuestros líderes del día a día, en cualquiera de las facetas en las que la función jurídica se manifiesta.

Hace no muchos años, palabras como gestión, transformación, innovación, tecnología y digitalización, o procesos y KPIs eran conceptos total y radicalmente ajenos a la función jurídica. Si bien, como es lógico, convivían con los abogados a través de sus clientes, no se mezclaban ni consideraban como parte propia e inherente a la prestación de servicios jurídicos.

Es en lo anterior en lo que radica la cuestión que ha dado lugar a una obra en coautoría como la presente. Profesionales del sector legal, abogados y no abogados, nos acercarán a cuestiones que hoy en día suponen nuestros mayores retos y que, como anticipábamos, hace unos años no estaban total o parcialmente ni siquiera identificados como relevantes, si de la prestación de servicios jurídicos se trataba.

La función jurídica se ha convertido al mismo tiempo en una de las más tradicionales y de origen más antiguo, y en una gran sorpresa para la sociedad, por la capacidad de innovación y adaptación de sus profesionales a los cambios, muchos de ellos disruptivos, que han transformado en gran medida las expectativas de nuestros clientes o negocios asesorados, la forma de prestación de los servicios, el precio de los mismos, y las actividades jurídicas consideradas como de valor añadido.

A todo ello se han sumado grandes retos y hándicaps con los que ni siquiera contábamos, como la transformación digital de la sociedad, de la economía y los mercados, la información sin límites a disposición de nuestros clientes, la entrada de nuevos actores y operadores en el mercado jurídico, nuevos medios y recursos, la disrupción en la forma de comunicarnos y conectarnos, la velocidad de los cambios y la necesaria adaptación evolutiva que nuestra profesión y nuestra sociedad han experimentado.

Por todo lo anterior, no cabe duda de que la función jurídica en nuestros días ha ganado en importancia y nuestros profesionales requieren para su ejercicio de habilidades, conocimientos, formas de organización y gestión más modernas y profesionalizadas con el objetivo de asegurar su sostenibilidad, es decir, mantenerse y mejorar hoy y para las próximas generaciones.

Si a ello unimos conceptos como globalización e internacionalización de los negocios y por ende de las cuestiones planeadas por nuestros clientes y asesorados, así como la regulación masiva y la transversalidad de cualquier enfoque y asunto, se hace preciso profundizar en cual deba ser el gobierno, la gobernanza, relacionada con nuestra función.

A partir de aquí se desarrollarán todos aquellos aspectos que consideramos deben valorarse a la hora de realizar nuestra función y que son esenciales para su adecuación y eficiencia, centrándonos en las claves para su adecuado gobierno.

Distinguiremos su posición organizativa, su componente estratégico dentro de una organización, y la relevancia de que sea considerada por los órganos de gobierno y el resto de los equipos como clave para la consecución de los objetivos de nuestros clientes. Así, el cliente, individual o corporativo, se convierte también en el centro de la función jurídica, se trata por tanto de adecuar el conocimiento técnico a las necesidades, valores, cultura, objetivos y estrategia del cliente, y hacerlo de la forma más eficiente y eficaz posible.

Es precisamente cuando hablamos de gestión y gobierno, cuando la función jurídica se convierte en una pieza clave entre los objetivos estratégicos de transformación de las organizaciones.

Existen en la actualidad muy diversos modelos, y ello es lógico, ya que no siempre se persiguen las mismas prioridades ni se le da a cada una el mismo peso específico. Sin embargo, de lo que no cabe duda a día de hoy es de la extrema importancia y dimensión de la función en el ámbito de la gestión de riesgos de las compañías.

Se trate de riesgo operacional, legal propiamente dicho, estratégico, de cumplimiento, reputacional, regulatorio, de mercado o de crédito… no hay duda de la importancia de la cuestión jurídica y el inherente riesgo existente en todas y cada una de las actividades y comportamiento de la compañías. Ha quedado atrás una visión limitada del riesgo legal como aquel atribuible directamente a los abogados, para convertir la función legal en piedra angular de la gestión y gobierno de todos los riesgos de las organizaciones.

La dimensión actual de la función sobrepasa y va mucho más allá de los conceptos tradicionales de riesgos jurídicos, asimilados exclusivamente a los defectos de redacción contractual, incumplimiento de plazos procesales o errores en el asesoramiento directo en derecho, a los negocios y actividades de una organización, caso a caso.

Así, desde el ámbito de dirección de gobierno de la secretaría general y del Consejo, órganos de administración de las organizaciones, y aspectos generales de gobierno corporativo, hasta la última transacción o acuerdo de colaboración o alianza con terceros, sea cual sea el valor o importe nominal atribuido a la misma desde un punto de vista financiero, contable o de negocio, la función jurídica no sólo está presente sino que constituye una pieza esencial del entramado y esqueleto que determine la solidez y grado de sostenibilidad de una organización.

Sus reglas internas, sus comportamientos y directrices de actuación con terceros, sean estos accionistas, inversores, clientes, empleados y otros stakeholders destacados como gobiernos y administraciones públicas, la comunidad, organizaciones del tercer sector, y operadores en el mercado de referencia, son parte de la bases sobre las que una organización sustenta su actividad presente y futura.

Por tanto, podemos concluir sin temor a equivocarnos que, desde los cimientos hasta el último detalle, nuestra función es parte y esencia, en el sentido más estricto de la palabra, en la consecución de un perfecto alineamiento con la organización o negocio del que se trate.

El lugar en la que realizamos nuestra función podría generalizarse diciendo que es en primera línea de defensa, junto al negocio o actividad asesorada, facilitando la realización de actividades o defensa de los intereses de nuestros clientes o asesorados, pero con una visión de control inherente a su propia naturaleza que, las segundas y terceras líneas de defensa (áreas de riesgos, cumplimiento y auditoría) vendrán organizativamente a reforzar y validar.

Es destacable y decisiva la asunción de tal responsabilidad que los abogados y profesionales del sector legal asumimos con coraje en dicha “primera línea”. Dicha posición es reconocida y reconocible, de facto, incluso en términos de estrategia militar, como especialmente relevante, exigiéndose cualidades y un conocimiento profundo, tanto técnico, como del “enemigo”, o riesgo a controlar, sentido común y buen juicio, valentía, así como la necesaria habilidad de prevenir y anticipar posibles ataques a la estructura y objetivos de nuestras organizaciones.

Sin embargo, como veremos, existen muy diferentes modelos organizativos y de gestión para nuestra función que, con detalle, serán analizados a lo largo de la obra. Mencionar en este momento que no faltan aquellos que engloban varias líneas de defensa y/o funciones, como pueden ser la legal y de cumplimiento, bajo la dirección legal de las organizaciones, lo que en ocasiones puede suponer conflictos de interés con otras funciones y líneas de control y supervisión.

De nuevo se pone de manifiesto la importancia de definir nítidamente las líneas de actuación de cada función y el deber de dotarlas de herramientas de gobierno que aseguren la adecuada complementariedad de las mismas de forma segura y eficiente en garantía del cumplimiento de los objetivos perseguidos.

Hasta aquí nos hemos referido a la función jurídica y su posición y gobierno desde un punto de vista estratégico, objetivo final perseguido, propósito de nuestra actividad y misión a cumplir.

Pero no podemos hablar del gobierno de la función jurídica como aspecto principal de nuestra estrategia, sin entrar con cierto detenimiento a hablar de las diferentes tácticas que podemos seguir para conseguir nuestros objetivos estratégicos. Es el conjunto de actividades de dirección y gobierno de la función, donde cobra especial importancia la expresión que da título y contenido a esta obra, y donde las operaciones legales, su definición, planificación y ejecución constituyen en gran medida un modelo de gobierno en sí mismo, de las tácticas y actividades a realizar con el objetivo de alcanzar nuestro objetivo.

Si bien no hay una única forma de entender la función de operaciones legales, es cierto que podría decirse que concurren dentro de esta denominación funcional, con mayor o menor amplitud y contenido, el conjunto de acciones de dirección y gestión de todas aquéllas actividades a realizar por y para los equipos jurídicos, con el objetivo de eficientar y mejorar sus resultados y reputación, alineadas a las diferentes estrategias, equipos, clientes y/o culturas empresariales o institucionales a las que sirvan los profesionales del sector, poniendo el foco en su aportación de valor añadido, flexibilidad y máximo retorno, en el ámbito de lo no jurídico, sin perder el foco en la excelencia técnico jurídica y aportando el mismo grado de calidad y exigencia a la actividad de gestión y operacional de la función.

En mi opinión, ha nacido una nueva profesión dentro del sector legal, que la eleva más aún, si cabe, para dotarla de un gobierno y ejecución profesionalizados, aun en definición, pero dentro de un amplio marco, con tantas posibilidades como queramos darle, según su objetivo y ámbito de actuación.

La profesión cambia en su forma de actuar y en las formas de gestionar los asuntos, los recursos disponibles y su adecuada y eficiente asignación. Se fusiona con los negocios y actividades asesorados, se une en los fines y objetivos a los del cliente y se convierte en una función facilitadora, garante de la viabilidad, legalidad y riesgo ponderado de las decisiones de nuestros clientes en la defensa de sus derechos y ejercicio de sus actividades.

Cuando con una visión estratégica fuera de lo común, mi Secretario General y responsable de la función jurídica me pidió que asumiera una nueva función para “gestionar y dirigir” todo lo no jurídico para nuestra Asesoría Jurídica, bajo la dependencia y al servicio de la dirección de la misma, lo primero que tuve que hacer es una cierta reflexión sobre lo que yo podía aportar como líder de esa función y como debía responder a ese mandato desde mi posición como directora de asesoría jurídica y abogado en ejercicio en el Grupo durante más de diecisiete años.

Dicha reflexión fue el punto de partida de mi aspiración y mi inspiración e intentaré trasladar a continuación muy someramente mi visión al respecto, sin concretar el cómo que, como anticipaba, puede y debe ser tan diverso como casos de análisis utilicemos.

No encontré inicialmente referencias cercanas en el mundo corporativo salvo en figuras de directores de operaciones de los negocios que, sin duda, fueron sin duda parte de mi inspiración y ejemplo. En nuestro sector me fijé en lo que hacían las firmas de abogados que colaboraban con nosotros y con las que necesitaba obviamente trabajar muy de cerca como parte de nuestro equipo externo.

El primero de los puntos clave era que nuestros aliados y colaboradores externos y sus dinámicas de trabajo debían encajar perfectamente y estar claramente alineadas con nuestros objetivos, y éstos para nosotros debían ser reflejo de nuestra estrategia y cultura corporativas.

La experiencia nos dice que este es uno de los aspectos estratégicos más relevantes y no hay camino único o táctica perfecta para hacerlo, previamente definidos. Lo que es esencial, sin lugar a dudas, es que haya un acuerdo con los colaboradores en este sentido y una inquietud por aprender y trabajar conjuntamente, y en beneficio de todos, en el desarrollo de bases comunes.

En ocasiones, desafortunadamente, se enfoca solamente en ciertos aspectos y por ejemplo se hace referencia a la gestión de proveedores exclusivamente desde el punto de vista de coste. Creo firmemente que cualquier financiero podría corroborar que el ratio aplicable sería el de eficiencia que incluye dos partes en su fórmula matemática, beneficio por cada unidad de coste, siendo más eficiente el que gasta menos para conseguir un determinado valor, de forma recurrente. Así será parte de la función de gobierno de un equipo jurídico, diseñar procesos y generar mayor valor sobre un coste constante o menor, sin olvidar la importancia de las personas en las relaciones empresariales y bajo principios de equilibrio en las posiciones y necesidades recíprocas.

Puede que los despachos y firmas de abogados iniciaran antes que las compañías una aproximación sobre el mundo de las operaciones legales ya que se trata para ellos de la prestación de servicios jurídicos, como disciplina de negocio, distinguiéndola de las asesorías jurídicas de las compañías, donde estas son consideradas como una función de mero apoyo al negocio, y no como una de las partes esenciales de la estructura para la consecución de los objetivos del mismo. Por ello, como prestadores de servicios jurídicos, las firmas de abogados, en especial aquellas multidisciplinares en cuanto a sus área de práctica, y multinacionales respecto a su ámbito de actuación geográfico, comenzaron a integrar gestores en sus organizaciones para la dirección y gobierno de disciplinas no jurídicas bajo la expresión “staff”, incluyendo dentro de este concepto, aunque no siempre con un gobierno integrado en la función jurídica, las funciones de RRHH, Comunicación y Marketing, Finanzas, Gestión del Conocimiento, Tecnología y Desarrollo de Negocio.

En la mayoría de los casos, se trataba inicialmente, y aún en la actualidad son consideradas, como funciones de apoyo, no jurídicas, y suelen estar dirigidas y gestionadas en su máximo nivel por profesionales de otras disciplinas ajenas al mundo jurídico, aunque sin lugar a dudas necesarias para el desarrollo empresarial y de negocio, sea este el que sea.

Así, dentro del sector legal, podríamos considerar a los gerentes de tales funciones como los precursores de los COOs en las asesorías jurídicas internas, los jefes de equipos de operaciones y gestión de recursos y procesos inherentes a la actividad de un equipo legal In-house.

Aunque hay diferentes estadios de evolución en esta cuestión, dependiendo de las geografías y sectores que investiguemos y analicemos, en mi opinión, en uno y otro ámbito, queda aún mucho recorrido y muchos aspectos que evolucionar en esta nueva función, para que pueda ser realmente considerada una herramienta de gobierno de la función jurídica, a disposición de los directores de los departamentos legales y equipos In-house, y de los directores ejecutivos de los despachos de abogados. Hasta que el sector no considere que el área de operaciones legales es una más dentro de los equipos jurídicos y ocupa una posición tan relevante como cualquiera de las áreas técnicas de práctica jurídica, no habremos conseguido el objetivo estratégico perseguido.

Se trata como en otros aspectos de una transformación profunda, de un cambio de mentalidad que convierta las actividades jurídicas en actividades empresariales, clave, con foco en el cliente asesorado, con flexibilidad y capacidad de adaptación a las circunstancias del contexto que corresponda, con objetivos basados en criterios de eficiencia y financieros propios, con niveles de servicio, KPIs e información de gestión útil para una mejor asignación de recursos, que permitan las capitalización y cuantificación del valor y retorno del asesoramiento jurídico y del conocimiento y habilidades de nuestros profesionales en su aplicación práctica.

Por tanto, solo cuando un alto directivo de la asesoría jurídica corporativa desee convertirse en el “socio director de la misma”, asumiendo la dirección estratégica de los equipos bajo su tutela, apartándose de la dirección de asuntos jurídicos directa, total o parcialmente, aportando todo su conocimiento como profesional de la abogacía para hacer crecer a sus compañeros, equipo, marca, y para la puesta en valor de la función que representa, no habremos alcanzado el “mindset” adecuado para liderar un ámbito clave en el gobierno, desarrollo y evolución de nuestra función.

Sin embargo, además de lo anterior, todo ello me lleva a revisar en este momento si los abogados en general están preparados hoy, y cuentan por tanto con las habilidades y competencias necesarias para ocupar sin más un rol similar al expuesto. Debemos reflexionar sobre las habilidades que adquirimos en la universidad durante nuestro grado en derecho y preguntarnos ¿nos preparan académica y personalmente para desarrollar nuestra profesión en cualquier ámbito del sector legar?, ¿qué habilidades y conocimientos se exigen hoy al contratar a un abogado?, ¿cuántos profesionales del derecho y estudiantes universitarios sabrían responder o dar una definición de operaciones legales o Legal COO?

Gran parte de las preguntas tendrán respuesta a lo largo de los capítulos de esta obra y parece evidente que, sin profundizar en exceso, son muchas las habilidades y conocimientos que necesitamos para avanzar en la consecución de estos nuevos retos y para convertirnos en directores de operaciones legales en cualquier institución o empresa, socios directores, o directores ejecutivos de una asesoría jurídica In-house. A día de hoy, muchos no están dentro de los programas académicos en la mayoría de las universidades pero claramente, las instituciones académicas más innovadoras y referentes a nivel nacional e internacional ya han incluido novedades en sus programas de grado y postgrado.

La transformación ha de ser muy importante si queremos transmitir con credibilidad suficiente, al mercado y a las próximas generaciones de abogados, que hay nuevas funciones relevantes en el sector jurídico, distintas de las tradicionales pero donde la excelencia es también su principio rector.

En este sentido me gusta creer cuando reflexiono sobre mi posición actual, que estamos forjando a nuestros abogados y profesionales para ser los líderes del futuro en el sector legal, para dotar a nuestra maravillosa profesión de nuevas facetas para trabajar en su sostenibilidad y que por tanto mejoren el presente pensando en el bienestar y pleno desarrollo de las próximas generaciones.

El objetivo estratégico de la función de un director de operaciones legales no es otro que integrar la función jurídica dentro de la estructura y valor de la organización de que se trate desde el conocimiento de la misma y de su relevancia.

La táctica debe ser hacerlo con humildad y vocación de servicio, tanto, que el objetivo debe ser el diseño y dirección de una función que nazca para “morir de éxito” y que la formación y gestión del conocimiento sirvan de palanca fundamental para ello.

Es mi deseo como legal chief operating officer que todos los abogados y equipos funcionen como jefes de operaciones de sus propios asuntos, que absorban e incorporen nuevos procesos que hacen de su trabajo y resultados un activo valioso para las organizaciones, visible, medible, eficaz, excelente, nacido de la colaboración y trabajo en equipo, y sostenido inteligentemente sobre la tecnología y la evolución que la nueva era pone a nuestra disposición.

Sin embargo, que para ello perfeccionen y aumenten también su aprendizaje y conocimientos, no olviden los valores que todo abogado incorpora a la hora de ejercer como tal y que el código ético y deontológico de nuestra profesión, y que el conocimiento técnico jurídico sean las bases para construir profesionales de la abogacía renovados, más completos, abiertos e inclusivos, líderes en cualquier ámbito, equipados con todo el conocimiento que requieran enseñados desde y para la universidad, y consciente de la importancia de tomar decisiones ponderadas, aplicando principios de buen juicio, asumiendo como punto de partida la existencia de un nivel de riesgo inherente en cualquier actividad, y asesorando y gestionando el mismo con prudencia pero sin miedo. El temor limita y queremos profesionales del sector legal valientes y capaces de gestionar la incertidumbre con serenidad, rigor, flexibilidad, con valores y principios.

Por ello, me gustaría terminar con una referencia al concepto aristotélico del justo medio como aquél que defina a los que gobiernan y ejercen la función jurídica desde hoy y para siempre, profesionales generosos y a la par eficientes, valientes y prudentes, equilibrados sin perder rigor técnico, cercanos en lo personal y objetivos en su juicio. Solo así otorgaremos el gobierno de la función jurídica, nuestra profesión, a válidos representantes de un ámbito tan bonito como cambiante, tan necesario como complejo, donde el éxito está en aportar el máximo para conseguir el de nuestros clientes, nuestra comunidad, nuestros stakeholders y nuestros equipos.

© 2021 Lola Conde

Santander Legal Chief Operating Officer

Copresidenta de la Sección de Abogados de Empresa del ICAM