Читать книгу El gobierno de la función legal en las organizaciones - Miguel González Inés - Страница 24

Es también aconsejable que, cuando sea posible, la Asesoría Jurídica se organice en torno a las líneas de negocio, de tal manera que cada línea tenga un abogado que sea su punto de contacto principal (sin perjuicio de que ciertas funciones, incluida la propia de cumplimiento o las altamente especializadas, estén centralizadas en algunos equipos de la Asesoría). Aunque esta estructura organizativa puede generar ciertas ineficiencias (por ejemplo, duplicidad de tareas o posibles incoherencias e incluso contradicciones en el asesoramiento dado a las distintas líneas), en mi experiencia, las posibles ineficiencias se ven compensadas por los beneficios que acarrea una mayor proximidad al negocio, además de que existen fórmulas eficaces para mitigar sus consecuencias. Entre dichos beneficios, destacaría en particular los siguientes: (1) se facilita el conocimiento de los objetivos y obstáculos de la empresa y su entorno competitivo, lo que implica que las soluciones ofrecidas a los problemas tengan mayores probabilidades de ser viables tanto legal como operativamente; (2) se consigue una mayor transparencia y comunicación con el negocio, lo que a su vez repercute en una mayor facilidad a la hora de ejercer la función legal de forma proactiva y una mayor agilidad en la detección y resolución de situaciones con implicaciones jurídicas, de cumplimiento o éticas; (3) se posibilita la formación ad hoc de las líneas de negocios, la identificación de potenciales fisuras y “gaps” en la estrategia y la cultura corporativas; y (4) se incrementa la percepción común de que los valores que integran la cultura corporativa son responsabilidad de todos, no sólo de la Asesoría Jurídica.

Cualquier fórmula organizativa dirigida a facilitar la integración con el negocio debe asegurar que el abogado de línea responde ante el Director de la Asesoría Jurídica, pues de otro modo se pone en riesgo su independencia. En la práctica se ha demostrado que los abogados de línea que reportan al negocio tienden a no escalar los riesgos a los niveles adecuados dentro de la empresa de la misma manera que cuando dependen del Director de la Asesoría Jurídica. Un mecanismo para evitar estos posibles conflictos es el doble “reporting” del abogado de línea, que dependería funcionalmente del cliente de negocio pero mantendría una línea jerárquica de reporte con el Director de la Asesoría Jurídica. También es factible que ambos reportes, jerárquico y funcional, sean solo al Director de la Asesoría Jurídica, si bien en este caso la integración con el negocio no es tan evidente y será conveniente habilitar mecanismos alternativos para facilitar dicha integración (fijación de objetivos, valoración conjunta periódica, etc.).