Читать книгу El gobierno de la función legal en las organizaciones - Miguel González Inés - Страница 30

El ejercicio de la función de la Asesoría Jurídica como consejero del negocio y valedor de la cultura corporativa y de la sostenibilidad a largo plazo de la compañía acarrea una tensión difícil de resolver entre dos elementos distintos y en cierto modo contrapuestos: servicio al negocio y defensa de los intereses a largo plazo de la empresa en su conjunto.

Los abogados internos buscan constantemente fórmulas que les permitan mantener el difícil equilibrio entre su función de servicio a los objetivos de negocio y su papel como guardianes del cumplimiento de las normas y políticas internas, así como los valores éticos y las exigencias de integridad que son parte esencial de su función. Además, como ya se ha apuntado previamente, es frecuente que los miembros de la Asesoría Jurídica tengan un mayor conocimiento histórico de la compañía, sus estrategias y los problemas a que ha debido enfrenta en el pasado. El abogado interno suele también tener una visión más global de la compañía y sus políticas y principios en su conjunto, en comparación con sus clientes de negocio, que frecuentemente estarán más focalizados en su línea específica de negocio y sus objetivos a corto plazo.

Esta búsqueda de equilibrio entre las dos funciones (servicio al negocio y defensa de los intereses a largo plazo de la empresa en su conjunto) conlleva, como decíamos, una cierta tensión tanto en el propio abogado a la hora de encontrar su papel en la organización como con sus clientes de negocio. Es responsabilidad del Director de la Asesoría Jurídica guiar a su equipo en estas situaciones ambiguas, dotándole de principios y procesos claros (qué se debe hacer y cómo hacerlo), principios y procesos que no debe dudar en compartir con los clientes de negocio a fin de usarse de que estos están debidamente alineados con la visión de la Asesoría Jurídica. Así, por ejemplo, es aconsejable definir de antemano aquellas decisiones que exigen aprobación por parte de un cargo u órgano distinto de la unidad de negocio y de la Asesoría Jurídica que proponen o apoyan la decisión. Para ello existen diversos criterios, tales como la determinación de umbrales económicos de una operación o de los riesgos inherentes a ésta, o la identificación de qué tipos de compromisos u obligaciones no se pueden adoptar si autorización previa o, al menos, sin la concurrencia de circunstancias predefinidas que así lo aconsejen. Es el caso, por ejemplo, de las cláusulas de exclusividad, de sumisión a ciertas jurisdicciones o sistemas alternativos de resolución de conflictos o designación de ley aplicable. En esta misma línea, es también recomendable identificar qué otras funciones, al margen del negocio y de la Asesoría Jurídica, deben aprobar según qué decisiones (un caso típico sería Dirección de Finanzas y Control para operaciones que conlleven ciertas obligaciones económicas).

El Director de la Asesoría Jurídica debe asegurarse de que se establece con nitidez a quién corresponde aprobar las decisiones de negocio, en otras palabras, donde reside la decisión final y construir desde ahí el papel del abogado interno y los límites a los que sus miembros deben atenerse. Salvo para decisiones que sean ilegales o contrarias a los valores éticos que conforman la cultura corporativa, mi recomendación es dejar claro a todos los miembros de la Asesoría Jurídica que no deben adoptar por sí mismos las decisiones de negocio. Estas corresponden, en último término, al negocio.

Dos ideas subyacen a este concepto: (1) En primer lugar, el temor a que el abogado interno pueda perder su objetividad e independencia e incluso limitar indebidamente al negocio. No olvidemos que el abogado interno cumple una función de guardián o “controller” de los riesgos jurídicos y reputacionales de la empresa, lo que inevitablemente puede contribuir a un sesgo más conservador comparado con el apetito de riesgo del negocio. (2) En segundo lugar, la convicción de que los clientes de negocio, que normalmente gestionan riesgos de muy diversa índole y complejidad, están capacitados para adoptar decisiones que pueden acarrear consecuencias legales o de otra índole (por ejemplo, reputacionales), siempre y cuando cuenten con la debida información. Es en este segundo punto, en mi opinión, donde se vislumbra con claridad cuál debe ser el papel del abogado de negocio en la toma de decisiones. Este deberá asegurarse de que su cliente ha sido informado adecuadamente y comprende correctamente los riesgos inherentes a la decisión, el impacto de negocio más y las posibles alternativas disponibles para minimizar los riesgos. Todo ello deberá concretarse en recomendaciones prácticas y viables, contrastadas con los equipos a los que corresponda su ejecución.

Este planteamiento (es decir, mantener la separación entre recomendación y decisión), sin embargo, presenta dos dificultades, que son las dos caras de la moneda de un mismo fenómeno, la tensión inherente a la función de la Asesoría Jurídica como consejero del negocio: (1) por un lado se dificulta la integración del abogado de línea con el negocio en la medida que se priva a éste de una de las principales características del negocio, esto es, la capacidad de tomar decisiones; (2) por otro lado, se corre el riesgo de aislar en cierto modo al abogado de línea de las consecuencias de la decisión y puede generar cierta fricción con su cliente, que esperaría que la decisión y por tanto, el riesgo que ésta conlleva fueran compartidos. Este punto, sin embargo, se diluye en la medida que el abogado de línea provea al cliente con una valoración de riesgos bien calibrada, le suministre la información que necesite para que éste pueda tomar una decisión informada y efectúe recomendaciones que sean factibles operativamente.

El abogado de negocio también precisará instrucciones claras de su Director de Asesoría Jurídica sobre qué decisiones deben escalarse internamente a fin de asegurarse de que la decisión se toma en el nivel adecuado de la organización. Ello deberá venir determinado en función de los riesgos inherentes a la decisión (no sólo legales sino de otros tipos tales como reputacionales, financieros, posible impacto negativo en la experiencia y confianza del cliente, etc.) y sus consecuencias en la empresa y su estrategia.

Del mismo modo, el abogado de línea deberá tener claridad sobre cómo actuar cuando esté en desacuerdo con la decisión de negocio, debiendo escalar internamente este desacuerdo de forma ágil a su responsable directo y en último término al Director de la Asesoría Jurídica a fin de decidir próximos pasos. Es importante que esta escalación se realice de forma transparente de manera que el cliente de negocio conozca de primera mano su existencia y motivos y pueda desde el principio aportar su punto de vista. De otra forma, se podría poner en riesgo la confianza del cliente y generar, probablemente, una fricción innecesaria.

Como veremos en la próxima sección, la escalación interna es también una importante herramienta para asegurar que las decisiones no se estancan cuando las partes no son capaces de llegar a un acuerdo, si no que éstas se empujan aguas arriba en la organización como fórmula de desbloqueo.