Читать книгу Denk sinnlich - Rüdiger Müngersdorff - Страница 18

Die Lernresistenz der Gründer*innenorganisation bezieht sich auf das reproduzierende Lernen wie sich die Lernresistenz der alten Organisationen auf das emergente Lernen bezieht – was nicht heißt, dass nicht beide Lernformen auch in beiden Typen von Organisationen vorkommen. Aber die jeweils andere Seite des Lernens wird von der jeweiligen Organisation nicht gefördert, sie passt nicht in das Bild, das diese Organisation von sich selber hat. Sie schafft nicht das Umfeld, nicht die Situationen, die das jeweils andere Lernen ermöglicht.

Die Lernresistenz der Gründer*innenorganisation drückt sich in der Vielzahl ihrer Pläne aus, dem nicht bei einer Sache bleiben können, dem schon Neuen, wenn das Alte noch gar nicht ausgeschöpft ist. Selten findet sie in die Lernkurve, die Lernschleife um Lernschleife das Gelernte sicherer, schneller und perfekter werden lässt. Sie bricht ab, um wieder Neues zu erfinden, wobei sie oft nur das, was sie schon erfunden hat, noch einmal erfindet. Was sie gewinnt ist Lebendigkeit und, wenn sie Glück hat, schafft sie die Lernsituationen, in denen Neues entstehen kann, schafft sie die Voraussetzung für emergentes Lernen. Diese Fähigkeit fehlt den alten Organisationen oft oder wenn sie nicht fehlt, so wird sie doch durch Bürokratismen überlagert und verkümmert. Und manchmal liegt eine selten bewusste Entscheidung dem Ausschluss emergenten Lernens zu Grunde. Die Organisation wehrt die Gefahren ab, die mit ‚Kreativität‘ verbunden sind, sie spürt das anarchische Element im emergent Kreativen, weiß, wie sehr es sich gegen die formal bürokratische Konstitution des Unternehmens wendet und spürt den antihierarchischen Impuls, der so oft mit dem ‚Neuen‘ verbunden ist. Aber vielleicht kommt das Wissen um diese Elemente und das mit ihm verbundene Gefühl von Gefahr auch nur aus der Projektion der Menschen, die ihre Erfahrungen mit emergent kreativem Lernen vor allem in ihrer eigenen Pubertät gewonnen haben und sich damals fast immer gegen Autoritäten durchsetzen musste. Richtig dabei ist auf jeden Fall, dass Kreativität nur da entstehen kann, wo sich jemand von den bestehen den Systemgrenzen, seien es soziale, seien es mentale Grenzen frei macht. Dieses spielerischanarchische Moment im emergent Kreativen muss die Organisation integrieren, wenn sie erfinderisch sein will. Dieses Moment haben viele Gründer*innenorganisationen, wenn sie beginnen, und weil sie es nur im Beginnen erfahren, sind sie ins Beginnen verliebt. So verschließen sie sich den Zugang zum reproduzierenden Lernen, das aus einer ideenreichen, lebendigen Organisation eine kluge Organisation zu machen im Stande wäre. Die alten Organisationen werden dieses Moment nicht zukaufen können, denn Kreativität ist nur zum Teil eine Eigenschaft von Menschen, sie ist vor allem eine Qualität des sozialen Umfelds und damit eine Fähigkeit der Organisation. In den jungen Organisationen spüren wir diese Fähigkeit. Sie begegnen uns dann oft wie eine Jugendgang – in der es natürlich eine Hierarchie gibt, die aber informell bleibt und damit Spielräume öffnet. Rangkämpfe, die in den alten Organisationen durch Karrierewege entlastet sind, sind das tägliche Brot in der Gang. Entscheidungsprozesse sind anstrengend, weil in jeder Entscheidung die Entscheidungsregeln neu erfunden werden. Die Verletzungen, für die, die diesmal nicht gehört wurden sind tiefer, denn alles wird personenbezogen wahrgenommen und zugleich aber sind die Höhen höher, wie eben auch die Tiefen tiefer sind. Das alles macht Lebendigkeit aus, aus der – und hierzu gehört wieder ein Teil Glück – das Neue entstehen kann.