Читать книгу Триединство проекта: Стейкхолдеры, Команда, Коммуникации - Сергей Барамба - Страница 18

При планировании коммуникаций всегда возникает один и тот же вопрос, с чего начать, как лучше выстроить приоритеты, с кем в первую очередь «дружить» и налаживать мосты. Что лучше, настроить взаимодействие с внутри новой команды, которая как можно скорее должна выступить единым организмом, или наоборот, сосредоточиться на стейкхолдерах или даже лучше на топ-менеджерах.

Мне кажется, что коммуникации внутри проекта лучше выстраивать сверху в низ. Когда самый «верх» – это стейкхолдеры проекта в должностях топ-менеджеров, и без разницы только «нашей» компании или у «заказчика». А уже потом спускаться ниже, на уровень команды и межличностного взаимодействия. Опять же, не зря в PMBOK 8 все коммуникации убрали в раздел про взаимодействия со стейкхолдерами.

В пользу такого подхода, хотел бы привести такие доводы:

– Основные потребители информации о проекте, те от кого зависит итоговая оценка, финансирование и принятие решение о продолжении проекта – топ-менеджеры.

– От того какого цвета17 будут сформированы коммуникации – зависят стратегические параметры проекта. Если промедлить, уйдёт время на формирование выгодных для РП цветов. Ведь любой топ-менеджер, может затаить обиду – «Почему не пришёл, совсем не уважает»?, «В проекте не ценят моё мнение?». Просто вспомните историю про заточенного в бутылку джина: сначала он клялся щедро одарить того, кто его освободит, постепенно добавляя количество желаний, но после тысячелетий заточения, джинн озлобился и изменил свое обещание, решив, что все, кто его освободят, заслуживают смерти. Так что со временем резко возрастает риск того, что, разобравшись с внутренними противоречиями в проекте, РП начиная строить общение с стейкхолдером, попадёт под горячую руку, и не только коммуникация не сложится, но и будут созданы различные препятствия, которые будет не просто преодолеть.

– Если РП со стейкхолдерами наладит устоявшиеся и продуктивные каналы связи, то по этим же каналам, будет удобно принимать информацию от коллег, и дальше передавать выше или ниже, в зависимости от ситуации. Подобные налаженные связи превращаются в "информационные магистрали", по которым данные начинают циркулировать естественным образом (иногда даже без участия РП) – как в вертикальном, так и в горизонтальном направлении.

– Минимизируется сопротивление со стороны стейкхолдеров (поскольку инструменты выбираются исходя из их удобства для топ-менеджеров). Таким образом инструменты для коммуникаций как бы самоопределяются предпочтениями и удобством принимающих стратегическое решение о проекте, и это не будет вызывать отторжений, и смело может быть положено в документы о проекте – план коммуникаций, устав проекта или иные регламентирующие документы.