Читать книгу Handbuch Qualitätsmanagement im Krankenhaus - Heidemarie Haeske-Seeberg - Страница 100

Neben grundsätzlichen Festlegungen zu Verantwortlichkeiten müssen Führungskräfte lernen, Mitarbeitern im Alltag mehr Gestaltungsfreiräume zu ermöglichen und sie an der Lösung von Problemen aktiv zu beteiligen. Ein gutes Hilfsmittel, um dies zu erlernen, ist das Delegations-Kontinuum ( Abb. 14).

Jede Führungsperson hat im Laufe des eigenen Berufslebens Gewohnheiten entwickelt, in welchem Umfang Entscheidungen selbst getroffen werden, welche Anteile delegiert werden und in welchem Umfang Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung beteiligt werden.

Um den Forderungen und Zielen von Führung im Qualitätsmanagement gerecht zu werden, ist es notwendig, dieses tradierte, individuelle Verhalten zu überdenken und ggf. zu ändern. Ein Werkzeug, das diesen Prozess wirkungsvoll unterstützen kann, ist das Delegations-Kontinuum. Systematisch aufgelistet werden die unterschiedlichen Stufen des Entscheidungsumfanges durch den Vorgesetzten und die damit verbleibenden Gestaltungsfreiräume für die Mitarbeiter.

Aus der Systematik wird deutlich, dass es mehrere unterschiedlich instruktive Stufen der Entscheidung bzw. der Delegation der Entscheidung gibt, die im täglichen Entscheidungsprozess nicht immer bewusst gewählt werden.

Zu einem Werkzeug wird das Delegations-Kontinuum dann, wenn sich die Stationsleitung in der Stationsbesprechung, die Chefärztin in der Visite, bei anstehenden Entscheidungen anhand des Delegations-Kontinuums vor Augen führt, in

Abb. 14: Delegations-Kontinuum

welchem Ausmaß bei einem konkreten Problem die Mitarbeiter an der Lösung beteiligt werden könnten. Dabei sollte die Führungskraft aktiv darauf achten, in welchem Umfang und auf welcher Stufe in der gewohnten Weise die Mitarbeiter bisher an der Entscheidungsfindung beteiligt wurden, in welchem Umfang eine Mitgestaltung an der Entscheidungsfindung möglich wäre und ob zum gewohnten Delegations-Umfang im konkreten Einzelfall noch Erweiterungen möglich sind. So kann die Führungsperson nach und nach trainieren, Entscheidungen zu delegieren und größere Freiräume in der Entscheidungsfindung für Mitarbeiter im Rahmen ihrer Fähigkeiten und Verantwortlichkeiten zu ermöglichen. Bei den Mitarbeitern entsteht ein Trainingseffekt durch die Übernahme von Entscheidungen und die Ausgestaltung der Lösungsvorschläge.