Читать книгу Handbuch Qualitätsmanagement im Krankenhaus - Heidemarie Haeske-Seeberg - Страница 108

8 Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung im Qualitätsmanagement in der stationären Versorgung

Wie in jeder anderen Branche auch ist eine fundierte, langfristige Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung eine notwendige Voraussetzung für die erfolgreiche Anwendung von Qualitätsmanagement. Nur mit motivierten, mit den richtigen Qualifikationen ausgestatteten Mitarbeitern können die Herausforderungen in unserem sich stetig und teilweise sehr kurzfristig verändernden Gesundheitswesen bewältigt werden. Dazu gibt es eine Reihe von Instrumenten, wie z. B.

• Assessments für die Personalauswahl,

• Mitarbeitergespräche,

• Zielvereinbarungen,

• Rückkehrergespräche,

• Haltegespräche und

• Schulungsplanung,

die sich von anderen Branchen nicht unterscheiden müssen, um Anwendung zu finden. In Krankenhäusern werden sie jedoch derzeit noch wenig genutzt. Teilweise fehlt es an den notwendigen Voraussetzungen: Für den Abschluss von Zielvereinbarungen ist es notwendige Voraussetzung, die Unternehmensziele festzulegen und in einem Kaskadenprinzip innerhalb der Organisation bis auf den einzelnen Arbeitsplatz herunterzubrechen. Bisher werden jedoch Mitarbeitergespräche in nennenswertem Umfang lediglich im pflegerischen Bereich durchgeführt. Meist fehlen auch hier die Zielvorgaben aus dem Gesamtunternehmen Krankenhaus.

Andererseits werden moderne Instrumente des Personalmanagements noch nicht überall als notwendig und sinnvoll erkannt, obwohl die Durchführung von Haltegesprächen für veränderungswillige Mitarbeiter aus dem ärztlichen Bereich vor dem Hintergrund von Ärztemangel oder der Einsatz von Schulungsplanung bei knapper werdenden Budgets für Fortbildung durchaus nützlich wären.

In diesem Kapitel soll nur auf einzelne Facetten der Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung eingegangen werden. Die Instrumente, die Handlungsfeld der Personalentwicklung sind, sollen nur skizziert werden. Mitarbeiterbefragungen, die ein Kernelement des QM sind, werden im Kapitel Die Befragung von Mitarbeitern ( Kap. 28) näher beleuchtet.

8.1 Mitarbeiterorientierung im Gesundheitswesen

Auch Mitarbeiterorientierung im Gesundheitswesen hat branchenspezifische Aspekte und Schwerpunkte. Es fußt dabei jedoch auf allgemeinen theoretischen Grundlagen und Erkenntnissen sowie auf branchenunabhängige Erwartungen von Mitarbeitern an ihre Arbeit.

Mitarbeitermotivation im Krankenhaus trägt direkt dazu bei, die Qualität der Produkte und Dienstleistungen zu verbessern. Das Verhalten insbesondere von Ärzten und Pflegenden geht als wesentlicher Faktor in die Qualitätswahrnehmung von Patienten ein und hat den größten Einfluss auf die Weiterempfehlungsbereitschaft.

Dem spezifischen Gesundheitsschutz kommt im Gesundheitswesen eine besondere Bedeutung zu. Die Einbeziehung der Mitarbeitervertretung in Entscheidungen und Aktivitäten beim Aufbau eines QM-Systems sollte eine Selbstverständlichkeit sein.

8.1.1 Mitarbeitermotivation im Krankenhaus

Um das gesamte Spektrum der Erwartungen von Mitarbeitern an ihre Arbeit abzudecken, sollten die Bereiche der Bedürfnispyramide von Maslow systematisch auf das spezifische Arbeitsumfeld angewandt untersucht und analysiert werden. Dabei ist von Bedeutung für die Überlegungen zur Mitarbeitermotivation, dass die Bedürfnisse einer unteren Stufe auf der Pyramide erfüllt sein müssen, damit Erwartungen in der nächst höheren Stufe relevant werden ( Abb. 18). Die zur Analyse der Mitarbeitererwartungen durchgeführten Mitarbeiterbefragungen müssen sich deshalb im Verlauf der Einführung von Qualitätsmanagement ebenfalls entwickeln und dem höheren Erwartungsniveau anpassen.¹²⁰

Folgerichtig fallen die Ergebnisse einer Umfrage unter europäischen Mitarbeitern verschiedener Branchen so aus, dass in erster Linie Erwartungen geäußert werden, die in ihrem Umfeld nicht selbstverständlich erfüllt sind. Erst auf einem der hintersten Plätze der »Hitliste« landet die leistungsbezogene Entlohnung, die von vielen Mitarbeitern als selbstverständlich vorausgesetzt wird.

Erwartungen der Mitarbeiter an ihre Arbeit:¹²¹

• Herausfordernde, abwechslungsreiche und bereichernde Arbeit, Arbeit muss Spaß machen, Erlebnischarakter haben

• Freiraum zu autonomem Handeln, persönlicher Unabhängigkeit, Einfluss nehmen, Ideen verwirklichen

• Dialog, Mitsprache, Anerkennung als Partner

• Sinn in der Arbeit, wertebezogenes Denken

• Persönliche Kontakte, soziale Integration

Abb. 18: Bedürfnispyramide nach Maslow

• Passendes kulturelles Umfeld im Arbeitsbereich

• Selbstbestätigung und Anerkennung für eigene Leistung

• Entwicklungsperspektiven

• Arbeitszeitsouveränität

• Leistungsbezogene Entlohnung, Beteiligung am Unternehmenserfolg

8.1.2 Gesundheitsvorsorge für Mitarbeiter

In einigen Bereichen des Gesundheitswesens ist die spezifische Gesundheitsvorsorge für besonders gefährdete Mitarbeiter Ausdruck von Mitarbeiterorientierung. Hier sind unterschiedliche Bereiche zu nennen, in denen erwartungsgemäß besondere Belastungen auftreten.

Besondere Arbeitsbelastungen durch

• beziehungsorientierte Dienstleistungen und andere psychische Belastungen: z. B. im Bereich Psychiatrie, Psychotherapie, im Suchtbereich oder im Maßregelvollzug, auf Intensivstationen,

• Umgang mit gefährlichen Stoffen bzw. Strahlen: z. B. Röntgenstrahlung, radioaktive Substanzen, Infusionslösungen für die Tumorbehandlung,

• besondere somatische Gefährdungen: z. B. durch Infektionen wie Hepatitis oder HIV,

• große körperliche Dauerbelastungen: z. B. durch die Langzeitpflege körperlich Behinderter oder Schwerverletzter.

Besonders bei beziehungsorientierten Dienstleistungen ist die Mitarbeiterzufriedenheit von gleichem Stellenwert wie die Patientenzufriedenheit. Die Art und Weise der Beziehungsgestaltung durch den Leistungserbringer ist hier unmittelbarer Bestandteil der wertschöpfenden Tätigkeit und macht damit den Kernbereich der Qualität der erbrachten Dienstleistung aus.¹²²

In anderen Bereichen des Gesundheitswesens kommt es zu erhöhten psychischen Belastungen, die durch die Behandlung und Betreuung von Schwerstverletzten, psychisch Kranken oder Behinderten zustande kommen. Hier gehört es zur Mitarbeiterorientierung, eine psychologische Beratung bzw. entsprechende Trainings für Mitarbeiter anzubieten bzw. Supervisionen durchzuführen.

Gerade in operativ tätigen Einrichtungen, aber auch in allen Bereichen, in denen Mitarbeiter potenziell oder gehäuft mit Infektionskrankheiten umgehen, gehört ein umfassender Infektionsschutz zur Mitarbeiterorientierung. Beim Umgang mit infektiösen Patienten oder infektiösem Material, gefährlichen Stoffen und Strahlung sollte die Einhaltung einschlägiger Arbeitsschutzvorschriften und -maßnahmen eine Selbstverständlichkeit sein, die die Führung im Krankenhaus vorlebt, für deren Einhaltung sie die Voraussetzungen schafft und auf die sie mit Nachdruck dringt. Für Pflegekräfte in Einrichtungen, in denen oft körperliche Lasten zu bewältigen sind, muss über die Anschaffung von Hilfsmitteln für die Gesundheit von Mitarbeitern gesorgt werden.

8.1.3 Einbeziehung der Personalvertretung

Von Anfang an ist die Personalvertretung eines Krankenhauses in die Entwicklung eines QM-Systems einzubeziehen. Die anstehenden, umwälzenden Veränderungen in der Organisation werden nur zu erreichen sein, wenn die Personalvertretung diese mitträgt und fördert. Aus diesem Grund hat es sich bewährt, sie bereits in die Entscheidung zur Einführung eines QM-Systems zu involvieren.¹²³

Insbesondere die Gewerkschaften bilden ihre Mitglieder in Personalvertretungen in den letzten Jahren umfassend in allen Fragen der Beurteilung und Gestaltung eines QM-Systems aus, sodass informierte Personalvertreter zu Unterstützern des Einführungsprozesses gewonnen werden können.

Auch bei der Planung von konkreten Veränderungsprozessen ist die Einbeziehung der Personalvertretung wichtig. So hat die Umgestaltung von Prozessen und Strukturen im Krankenhaus zahlreiche Implikationen in Bezug auf die Rechte und Pflichten der Mitarbeiter, die problemloser umgesetzt werden können, wenn die Personalvertretung hinter den einzelnen Projekten steht und ggf. – z. B. bei Mitarbeiterbefragungen – sogar als Mitinitiator gewonnen werden kann. Die Einbeziehung der Personalvertretung in die Qualitätskommission wird empfohlen.¹²⁴

120 Vgl. Eichhorn, Siegfried; Schmidt-Rettig, Barbara 1995, S. 31 f.

121 Vgl. Kobi, Jean Marcel 1990, S. 8.

122 Vgl. Rehn, Benno 1997, S. 13.

123 Vgl. Nagorny, Heinz Otto; Plocek, Michael 1997, S. 273 f.

124 Vgl. Bundesärztekammer 1997, S. 76.