Читать книгу Handbuch Qualitätsmanagement im Krankenhaus - Heidemarie Haeske-Seeberg - Страница 107

Besteht eine solche Misstrauens-Kultur und das Unternehmen ist in eine wirtschaftlich bedrohliche Situation geraten, ist nicht selten ein tiefgreifender Kulturwandel sinnvoll und notwendig. Die Veränderung der Unternehmenskultur in einer großen Organisation ist langwierig und aufwändig. Sie benötigt viel Aufmerksamkeit und Energie durch die Führungskräfte. Warum also sollte man seine Unternehmenskultur ändern? Dazu lohnt es sich, einige Schlüsselfragen zu beantworten:

• Verlieren wir mehr oder weniger Kunden als der Wettbewerb?

• Machen wir mit Kunden mehr oder weniger Umsatz als der Wettbewerb?

• Gewinnen wir mehr oder weniger Kunden durch Mundpropaganda?

• Sind unsere Gewohnheiten noch zeit- und marktgerecht?

• In welchen Gewohnheiten unterscheiden wir uns?

• Welche davon sind förderlich, welche nicht oder sogar hinderlich?

Kommt man zu dem Resultat, dass nur eine Kulturveränderung hilft, um den Umfang und das Tempo der notwendigen Unternehmensentwicklung herzustellen, Anschluss am Wettbewerb zu behalten, so ist es notwendig, eine Vertrauens-Kultur zu erzeugen. Lay hat in seinem Buch »Führen durch das Wort« beschrieben, warum Leistung durch Vertrauen entsteht:¹¹⁸

• Die Dinge werden rasch und unbürokratisch geklärt.

• Bei wichtigeren Angelegenheiten kann Klärung in kurzen Gesprächen herbeigeführt werden.

• Auch kontroverse Diskussionen sind unproblematisch, da sämtliche Beteiligte darauf vertrauen, dass es ihnen allen um die beste Lösung in der Sache geht.

• Eine offene Diskussion erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass alle mit der gefundenen Lösung einverstanden sind.

• Auch wenn einige mit dem Ergebnis unzufrieden sind, kommt niemand auf die Idee, den Entscheidern unlautere Absichten zu unterstellen.

• Eine Vertrauens-Kultur hat also eine Reihe von Vorteilen. Die Voraussetzung für einen Kulturwandel sind Geduld, Hartnäckigkeit und eine hohe Frustrationstoleranz. Notwendig ist,

• Rückschläge und Enttäuschungen einzuplanen,

• die Bereitschaft, Prinzipien des Handelns immer wieder zu erklären und dadurch nachvollziehbar zu machen und

• das herrschende Misstrauen von Zeit zu Zeit ohne Vorwürfe und Schuldzuweisungen zum Thema zu machen.

Wenn Sie Ihren Mitarbeitern und Kollegen erklären, dass Sie entschlossen sind, ab sofort das in Ihren Möglichkeiten Liegende zu tun, um Misstrauen abzubauen und das Klima zu verbessern, wird das – natürlich – kein spontanes Vertrauen auslösen. Jeder Versuch, Misstrauen abzubauen, wird zunächst mit größtem Misstrauen beäugt und läuft Gefahr, zum Opfer genau dieses Misstrauens zu werden. Berner sagt dazu in seinem Buch »Bleiben oder Gehen«:

»Deshalb bedarf es großer Zähigkeit, um durch immer neue konstruktive Impulse im Laufe der Zeit doch eine positive Bewegung auszulösen. Dennoch ist es der Mühe wert, denn selbst wenn es Ihnen zunächst nicht gelingt, das verfestigte Misstrauen aufzulösen und zumindest Ansätze zu einer Vertrauenskultur zu schaffen, wird es doch Ihr persönliches Ansehen verändern.«¹¹⁹

Erstaunlicherweise gibt es selbst in ausgeprägten Misstrauenskulturen immer wieder einzelne Persönlichkeiten, die ein hohes Maß an Vertrauen von (fast) allen Seiten genießen – und damit die Chance haben, Schritt für Schritt auch andere mit kooperativem Handeln zu »infizieren«:

• Vom Top-Management aus

• Von der Ebene eines Bereiches aus

– Als Puffer zwischen der »Welt des Misstrauens« und der »Insel des Vertrauens«

Wie ist nun ein Kulturwandel erreichbar? Hier ist einer der wichtigsten Grundsätze: Appelle helfen nichts! Leitbilder, Führungsgrundsätze u. Ä. alleine sind kaum wirksam, wenngleich sie einen notwendigen Rahmen bilden. Im täglichen Umgang mit Kollegen und Mitarbeitern sollten Führungskräfte ihre Autorität nutzen, um

• zu kooperativem Handeln zu ermutigen,

• dafür zu sorgen, dass destruktive Machtspielchen negative Konsequenzen haben und

• konstruktive »Tit-for-Tat-Strategien« anwenden:

– allen Beteiligten ein faires Zusammenspiel zum allseitigen Nutzen anbieten;

– konsequent bei dieser kooperativen Linie bleiben (ohne eigene Rückfälle in taktische Spielchen zu Lasten der anderen);

– auf unfaires Verhalten einzelner Mitarbeiter unabhängig von Rang und Namen sofort mit Sanktionen (mit erneutem Angebot zu einer konstruktiven Zusammenarbeit) reagieren.

Was die Kulturveränderung auf der Unternehmensebene nachhaltig umzusetzen hilft, sind Bewertungs- und Feedbacksysteme mit permanentem Soll-Ist-Vergleich und der Möglichkeit von Erfolgserlebnissen. Ein Werkzeug, das dazu in jüngster Zeit in vielen Organisationen – zunehmend auch in Krankenhäusern – Anwendung findet, ist die bereits weiter oben beschriebene BSC. Gespeist wird eine solche BSC, wie bereits erläutert, mit Kennzahlen die einerseits aus den wichtigen Unternehmenszielen abgeleitet und andererseits durch die wichtigsten Messinstrumente erhoben wurden.

112 Vgl. Heimerl-Wagner, Peter; Ebner, Heinz 1997, S. 402.

113 Vgl. Winfried Berner 2000, S. 27 ff.

114 Vgl. Kaplan, Robert S.; Norton, David P. 1997.

115 Vgl. Conrad, Hans-Joachim 2001.

116 Vgl. Löhner, Michael 1990.

117 Vgl. Berner, Winfried 2001.

118 Vgl. Lay, Rupert 2001.

119 Vgl. Berner, Winfried 2001.