Читать книгу Стратегия NET. Крематорий бизнеса - Группа авторов - Страница 11

Есть ещё одно, не столь очевидное, но гораздо более разрушительное последствие жизни в парадигме короткого горизонта. Эта система создаёт идеальные условия для эрозии таланта – она систематически вымывает из компании самых ценных кадров и способствует накоплению посредственностей.

Сильные специалисты, настоящие маркетологи-стратеги, не могут долго существовать в такой среде. Их мышление ориентировано на построение систем, на долгосрочный результат, на создание активов. Им физически больно заниматься бессмысленным «освоением бюджета». Когда сильный специалист приходит к руководству с предложением проекта по развитию бренда с горизонтом в два года, а в ответ слышит: «Это всё хорошо, но что у нас с лидами на этой неделе?», он понимает, что попал не по адресу. Он видит, что компания не ценит его главный навык – умение мыслить вдолгую. Такие люди либо уходят сами через пару месяцев в компании, где им дадут строить, либо их «выживает» сама система, которой не нужны умные, а нужны послушные.

Кто же остаётся и процветает в мире «тактического адреналина»? Исполнители. Люди, для которых главный KPI – это процесс, а не результат. Они виртуозно пишут отчёты о количестве запущенных кампаний, сделанных постов и потраченных денег. Они не задают лишних вопросов. Им комфортно существовать в режиме «сказали – сделали». Система поощряет их за суету и исполнительность, не требуя реального влияния на бизнес-показатели.

В результате за несколько лет в компании происходит отрицательная селекция. Умные и амбициозные уходят туда, где им дают созидать. Слабые и безынициативные остаются, потому что здесь им тепло и безопасно. Отдел маркетинга превращается в болото, неспособное генерировать ничего, кроме активности. И собственник, глядя на всё это, делает финальный ошибочный вывод: «Маркетинг не работает». Нет, это не маркетинг не работает. Это ваша система отторгла тех, кто мог заставить его работать.

Пример №1 (B2B). Завод по производству железобетонных изделий (ЖБИ) в конце года сталкивается с необходимостью «освоить» 3 миллиона рублей маркетингового бюджета.

Тактическое решение (путь, который выбирают 9 из 10): заказать полноцветную имиджевую рекламу на разворот в главном деловом журнале «РБК». Аргументы директора по маркетингу: «нас увидят все участники рынка», «это повысит узнаваемость», «конкуренты так делают».

Результат: Бюджет освоен. Акты подписаны. Премия получена. Реальный эффект – ноль. Журнал «полистают» за кофе и выбросят. Целевая аудитория – инженеры-проектировщики и начальники отделов снабжения – этот журнал не читают и решения так не принимают. 3 миллиона рублей были просто сожжены ради иллюзии деятельности.

Стратегическое решение (путь, который почти никто не выбирает): инвестировать эти 3 миллиона в создание полных, профессиональных BIM-моделей с сертификацией, для всей линейки своей продукции и выложить их в открытый доступ на сайте.

Результат: В декабре и январе – никакого видимого эффекта. Директор в ярости, премия под вопросом. Но через три-четыре месяца проектировщики по всей стране, работая над новыми объектами, начинают находить эти готовые модели. Им проще и быстрее заложить в проект не абстрактный ЖБИ, а конкретное изделие этого завода, потому что его модель уже готова и сертифицирована. Через полгода отдел продаж фиксирует стабильный рост запросов от новых генподрядчиков. Завод не просто получил лиды, он стал частью инфраструктуры для своей целевой аудитории. Инвестиция начала работать вдолгую, создавая системное конкурентное преимущество.

Пример №2 (B2C). Сеть магазинов бытовой техники с остатком бюджета в 5 миллионов рублей.

Тактическое решение: запустить массированную предновогоднюю распродажу «Скидки до 70% на всё!». Закупить огромное количество цифровой рекламы с кричащими заголовками. Цель – быстро «слить» остатки склада и показать рекордную выручку в декабре.

Результат: Краткосрочный всплеск продаж. Бюджет освоен. Отчёт по выручке красивый. Но в долгосрочной перспективе бренд приучил свою аудиторию покупать только по скидкам. Лояльность размыта. В январе и феврале – глубокий провал в продажах, потому что все, кто хотел купить, уже купили по бросовой цене. Маржинальность бизнеса падает.

Стратегическое решение: инвестировать эти 5 миллионов в проект по глубокому анализу данных из CRM и программы лояльности. Нанять аналитиков для сегментации базы, выявления паттернов повторных покупок и прогнозирования оттока. Разработать и протестировать персонализированные механики для разных сегментов (например, предложить покупателю робот пылесос и через год специальное предложение на станцию самоочистки того же бренда).

Результат: В декабре – никаких всплесков. Только расходы. Но через 6 месяцев, на основе полученных данных, компания запускает новую, умную программу лояльности. Показатель повторных покупок (retention rate) за год вырастает на 15%. Средний чек увеличивается на 10%. LTV клиента растёт. Компания начинает зарабатывать больше не за счёт привлечения новых клиентов, а за счёт эффективной работы со старыми, что гораздо дешевле.

Но чтобы выбрать второй путь в обоих случаях, нужно иметь стратегическое мышление и горизонт планирования длиннее, чем до новогодних каникул.