Читать книгу Стратегия NET. Крематорий бизнеса - Группа авторов - Страница 2

Мы не строим – мы тушим пожары

Эта книга – о хронической болезни, которая превратила российский бизнес в вечную пожарную команду. Болеют все: собственники, топ-менеджеры, маркетологи и HR. Они одержимы тактикой – быстрыми лидами, дешёвым наймом, срочными продажами. Фокус на короткой дистанции съедает будущее. Вместо того чтобы выстраивать стратегию, которая позволит компании выстоять в любой шторм, а мы латаем дыры и радуемся выполненному плану на неделю. Мой диагноз основан на сотнях часов переговоров и видеоконференций, где я наблюдал эту агонию вблизи. Пришло время лечиться.

Эта книга – для тех, кто устал бегать с ведром и тушить пожар. И я хочу сразу определить, чем эта книга не является. Это не учебник по маркетингу. Здесь вы не найдёте инструкций, как настроить таргетированную рекламу или написать «продающий» текст. Интернет и книжные полки завалены таким контентом. Эта книга о нашем доме, стране, бизнесе. Она – о причинах. О том, почему все эти инструменты, все эти тактические действия не работают, если у компании нет фундамента – стратегии.

Эта книга – где нет трюков и «секретных фреймворков». Будет нормальный русский язык, минимальная терминология и управленческие решения, которые можно принять и внедрить в реальной российской компании – с её бюджетами, рублёвой экономикой и привычкой жить от квартального планирования до «дальних берегов».

Моя цель – не просто описать проблему. Моя цель – дать вам новый компас. Компас стратегического мышления, который позволит вам отличать «суету перед поражением» от «медленного пути к победе». Который поможет вам наконец отвязать свой бизнес от дерева и начать настоящее, осознанное восхождение.

Зачем вообще говорить о стратегии, если «надо делать продажи сейчас». Потому что «сейчас» – съедает завтра. Когда бизнесом управляют отчёты месяца, решения становятся короткими и дорогими: скидка, новый канал, «срочный» ребрендинг, очередной подрядчик. На бумаге всё кипит, в кассе картина хуже: выручка дрожит, маржа тоньше, команда вымотана. Это не про лень или «плохих людей». Это про отсутствие зафиксированного направления – понятного ответа на три вопроса: кому мы продаём в первую очередь, какое обещание ценности даём именно этому клиенту, от чего сознательно отказываемся, чтобы не распыляться.

В книге я буду говорить «стратегическое направление» и «архитектор» вместо абстрактного «стратегия» и «СМО». Так точнее. Стратегическое направление – это выбор и границы. Оно помещается на один лист. На нём коротко записано: наш главный клиент, наше конкретное обещание, преимущества, которые поддерживают цену, и список того, чего мы не делаем, даже если очень хочется. Этот лист – не плакат для стендапа. Это рабочий инструмент: по нему сверяют планы и спорят о приоритетах. Его защищают от «давайте попробуем ещё вот это». Его обновляют по факту новых знаний, а не по настроению.

Почему именно в России стратегическое управление маркетингом часто «не взлетает». Причин несколько, и они приземлённые:

Короткий горизонт. Финансовые и операционные ритуалы устроены так, что декабрь, квартальная отчётность и новые специалисты маркетинга подменяют долгий выбор. Деньги тратятся на «освоить», а не на «усилить преимущество».

Функция без статуса. Маркетинг остаётся «сервисом», а не участником управленческих решений. Руководитель маркетинга не сидит рядом с первым лицом, у него нет права остановить запуск, который ломает выбранное направление.

Нечёткие роли и найм «универсалов». Когда «решить» и «сделать» в одном человеке, операционка неизбежно съедает выбор. Отсюда вечные герои-спасатели месяца и хроническая усталость команды.

Рынок подрядчиков устроен под быстрые эффекты. Подрядчикам проще показать красивую цифру «завтра», чем вместе с вами строить преимущество «через квартал».

Учёт ради отчёта. Цифры копятся, но не превращаются в действия: редко звучит простое «это не наш клиент» или «эту активность закрываем навсегда».

Как устроена книга.

Мы будем говорить о том, почему российский бизнес в массе своей пренебрегает этим фундаментом, предпочитая возводить небоскрёбы на песке. Мы вскроем системные ошибки в мышлении, в найме, в управлении, которые превращают маркетинг из двигателя роста в затратную статью и центр головной боли.

Именно поэтому книга написана для первых лиц. Потому что стратегические болезни лечатся только сверху. Бесполезно отправлять «пожарного» -маркетолога на курсы по архитектуре, если «главный архитектор» – собственник – требует от него тушить пожары здесь и сейчас, измеряя его эффективность количеством выездов, а не качеством построенного здания. Проблема всегда находится на том уровне, где принимаются ключевые решения о распределении ресурсов и векторе развития.

Структура книги повторяет логику работы врача – от симптомов к причинам и плану лечения. Этот подход позволит нам не заблудиться в деталях, а системно разобраться в проблеме.

Три части – от честной диагностики к конкретному плану.

Часть I «Симптомы хаоса». Мы разберём типовые «болезни» короткого взгляда: «горящий стул», декабрьский синдром, культ универсала, подмену стратегии тактикой, отчёты без решений. Не ради обвинений, а чтобы увидеть причинно-следственные связи.

Часть II «Причины поломки». Почему функция маркетинга не участвует в управлении, откуда берутся неверные вакансии, как «срочно» побеждает «важно», что уже даёт закон и профстандарт и как опереть это на практику без бюрократии.

Часть III «Диагноз и маршрут». Один лист со стратегическим направлением, разделение труда «кто решает – кто делает – кто согласует – кого держим в курсе», календарь внедрения на 90 дней и ритуалы года, которые удерживают выбор в форме. Плюс короткий набор управленческих метрик на понятном языке: что смотреть в рублях и в поведении клиентов.

Как читать и внедрять. Книгу можно пройти подряд за пару вечеров, но лучше – постараться с обсуждением в команде и применением на практике. Каждая глава заканчивается разделом «Что делаем завтра» – не лозунгами, а списком конкретных действий: встреча, документ, решение о закрытии лишнего, договорённость между функциями. Примеры в книге – короткие, обезличенные и только там, где без них теряется смысл. Это не «истории успеха», а иллюстрации типовых решений.

Чего здесь не будет. Мы не будем звать вас «всеми силами на все каналы», не будем спорить о вкусах креатива, не будем рисовать гигантские матрицы ради вида. Мы не будем называть фамилии и раздавать ярлыки. Нам важнее, чтобы у вас появился рабочий документ на один лист и три-четыре ритуала управления, которые выдержат годы.

Как понимать термины. При первом упоминании я даю расшифровку в скобках простыми словами. Полный словарь будет в конце книги.

Что изменится после внедрения – в делах, а не в лозунгах.

В речи компании появится устойчивость: одно и то же обещание ценности будет звучать одинаково в звонках, письмах, объявлениях и на встречах продаж. Не десять слоганов, а одна понятная мысль для выбранного клиента.

Бюджет перестанет расползаться. Вы начнёте сознательно закрывать лишние направления и фиксировать это как управленческое решение, а не «аккуратно переносить на потом».

Скидки станут инструментом, а не привычкой. Их доля в чеках снизится без провала по выручке – за счёт объяснённой ценности, а не за счёт «везения канала».

Команда станет спорить предметнее и работать ровнее. Встречи сместятся от обсуждения кликов к обсуждению клиентов и денег. Решения будут приниматься быстрее, потому что есть с чем сравнивать: со стратегическим направлением на одном листе.

В цифрах сначала подтянется маржа и средний чек, затем стабилизируется выручка. Это нормальная траектория, когда компания перестаёт «бежать врозь» и концентрируется.

С чего начать прямо сейчас, до чтения первой главы. Возьмите чистый лист и черновиком запишите три вещи: кого вы считаете своим главным клиентом на ближайшие три месяца, какую конкретную пользу вы обещаете именно ему, от чего готовы отказаться ради фокуса. Если это трудно – тем более нужно читать дальше. В следующих главах мы превратим этот черновик в рабочий документ, договоримся о ролях, введём еженедельные и квартальные ритуалы и пройдём маршрут внедрения без «героизма» и с понятными контрольными точками.

Эта книга не про «идеально». Она про то, как сделать достаточно хорошо, чтобы бизнес поехал дальше – без лотереи, без «освоения ради освоения» и без вечного ощущения, что вы всё время заняты, но мало что меняется. Начнём с главного симптома – короткого горизонта. В первой главе разберём, как он возникает, сколько стоит и как перевести компанию на управление направлением, а не списком срочных задач.