Читать книгу Идеальная идея - - Страница 17

Текущая глава посвящена эффективной организации работы команды «идейцев». Как сделать так, чтобы, не раздувая высокооплачиваемое племя с множеством важных вождей, каждый год росли урожаи и повышал свои компетенции честной народ.

Тот подход, о котором я вам собираюсь поведать, родился неожиданно, внезапно. Поводом для него стали неудачные походы по высоким кабинетам, в которых совершались попытки выцыганить себе хоть какой-то штат. Потому что невозможно силами одного человека сопровождать систему, управлять системой, в которую ежедневно залетает по полсотни, а то и больше идей!

Но что такое создать в крупной забюрократизированной компании новое подразделение и увеличить штат? А самое главное, зачем это делать, если курочка золотые яйца нести ещё не перестала?

Поэтому путь начался с наименьшего сопротивления. Можно подкинуть слегка подкопчённому, но ещё далеко не выгоревшему сотруднику юную рабсилу в лице падавана на гражданско-правовом контракте. Мало? Ну ладно, бери двух.

И начинается жизнь школы имени Вадима Юрича, в которой готовят квалифицированных джедаев для работы в компании со сроком курса от трёх до шести месяцев. Примерно к потоку пятому или шестому удовлетворённость от благого дела сменяется раздражительностью и усталостью. Ну сколько можно вкладывать силы и душу в ребят, не закрывая в полном (куда там «полном»! даже наполовину) объёме потребности системы ИДЕЯ. Ни о какой идеальной ИДЕЕ тут даже говорить не стоит. Выжить бы! Не сынсультиться…

И когда очередной поход к руководству закончился традиционно ничем, а объём задач традиционно подрос, тут-то Вадим того самого Юрича и осенило. А почему все задачи, которые необходимо решать централизовано с вертикальным управлением, решаются мной? У меня же есть замечательный отряд «идейцев», с которыми мы уже на тот момент «и Крым, и Рым». Сплочённая банда, построившая в своих племенах ИДЕЮ, близкую к идеальной, комфортно управляемая с моего самого высокого вигвама.

И как я уже успел написать чуть раньше, админ в моём понимании – это не серый исполнитель бизнес-процесса, не техническая поддержка ИТ-модуля, а полноценный управленец с абсолютно разнообразным букетом задач. Индивидуальных и командных.

И в ночь, когда луна была полной, а по воде серебрилась её дорожка, меня осенило: админам нужно доверить самое дорогое – свою, то есть мою, работу! Зачем я организую централизованную PR-политику системы, если это может возглавить мой «идеец» из Ноябрьска? Зачем мне создавать централизованный обучающий курс по ИДЕЯ, если это не хуже сможет организовать мой старый матёрый «идеец» из Ханты-Мансийска? И так далее…

Что в итоге произошло? Я сбросил с себя (только вдумайтесь) половину своего функционала без потери качества процесса! Мне стало легче дышать. Ожоги от выгорания зарубцевались, и выросла новая нежная кожа. Но самое дорогое даже не это. А то, что мои «идейцы» за короткий промежуток времени выросли до местных вождей, развили свои навыки и компетенции, глаза заблестели, как звёзды небесного ковша в безлунную ясную ночь.

По сути, это универсальный артефакт, который применим к любой сложносочинённой работе, но в ИДЕЕ он выстрелил как нельзя кстати и очень метко.

Какие направления работы системы ИДЕЯ мы децентрализовали за несколько лет применения практики:

1. PR-сопровождение, политика. Построение всевозможных каналов коммуникаций, организация информационных мероприятий, реклама, ролики, акции, праздники, мерч, брендинг и ребрендинг и много всякого-разного контента.

2. Обучение. Разработка и актуализация Учебника. Создание курсов (очных, онлайн, симуляторов). Памятки, видеоролики.

3. Клуб координаторов. Создание и сопровождения сообщества сотрудников, работающих с ИДЕЕЙ больше других. Обмен практиками, информацией. Организация референс-визитов. Ежегодное проведение мастерской координаторов. Обучение коллег.

4. Развитие креативности. Обучение персонала инструментам генерации идей. Поиск звёздочек. Создание звёздных команд. Организация хакатонов. Развитие портфеля инструментов креативности: от ТРИЗ до различного рода мозговых штурмов.

5. Взаимодействие с подрядчиками. Организация процесса для самых близких партнёров. Два сценария: партнёр работает в нашей системе и улучшает нас за мотивацию, либо партнёр использует нашу систему у себя и тем самым улучшает себя.

6. Тиражирование идей. Развитие подпроцесса по работе с тиражированием внедрённых предложений в другие подразделения либо общества группы компаний. Оптимизация бизнес-процесса, совершенствование системы мотивации.

7. Онлайн-дэшборд. Конструирование инструмента, ориентированного на различные роли участников процесса (от потенциальных авторов до больших руководителей), который способен оперативно визуализировать максимальное количество показателей процесса.

8. Экономика. Работа с экономическими системами и процессами компании, дальнейшая интеграция. Создание калькулятора расчёта эффекта. Оптимизация процесса учёта и мониторинга таких денежных идей.

9. Антикризисная группа. Опергруппа (СОБР), основной задачей которой является быстрое реагирование на идейный кризис, пожар в том или ином обществе. Найти причины, разработать план, реализовать его.

10. Организация слёта админов. Группа, задачей которой является организация максимально комфортного и продуктивного ежегодного слёта для всех «идейцев». И да: раньше этим тоже я в одно лицо занимался!..

Безусловно, не всё так просто и радужно, как это выглядит на бумаге. Велика роль лидера, человеческие качества команды, запущенность проблематики. Но вот ещё ряд советов, которые помогут вам размотать этот инструмент на всю катушку:

• Децентрализованные группы целесообразно создавать, когда ваша команда достаточно зрелая и управляемая. На ранней стадии формирования системы этот путь, скорее всего, вас уничтожит.

• Децентрализованная группа должна состоять из ЕОЛа (единого ответственного лица с лидерскими компетенциями) и команды в том количестве, которое необходимо для выполнения поставленных задач, – ни больше, ни меньше

• Децентрализованные группы, несмотря на их автономность и полномочия, должны быть на постоянном контроле. Хороший инструмент – еженедельная планёрка с ЕОЛами для информационной сверки. Ещё один хороший инструмент – встречи (онлайн) с командами раз в две недели для подведения итогов спринта и планирования нового. Третий хороший инструмент – «полотно» в общем доступе со следами спринтов, то есть результатами работ. SCRUM всем нам в помощь.

• Рекомендуемая частота актуализации децентрализованных групп – один раз в полугодие. За шесть месяцев команда способна показать результат или не показать. Какие-то группы перестают быть актуальными. Например, задача группы была создать дэшборд или организовать слёт «идейцев». Задача выполнена – группу можно закрывать. А есть группы, такие как PR или обучение, где работа продолжается годами. Здесь нужно смотреть, чтобы лидеры не «засахарились», и периодически перетряхивать составы. Оно, как правило, всем на пользу. Хотя бывают и исключения – про такое говорят «этот человек на своём месте».

Так что, дорогой читатель, коли хочется получить больше результата без дополнительного финансирования – нужно по максимуму использовать имеющуюся команду, даже находящуюся на расстоянии. А ещё один бронебойный плюс данного артефакта в том, что он универсален и подходит не только для идеальной ИДЕИ.