Читать книгу Идеальная идея - - Страница 5

Эффективность системы, точно сердце красавицы, склонна к перемене и быстрой потере актуальности. То, что ещё вчера казалось вам эталоном, уже сегодня выглядит как образец неприличия и моветона. Ни справедливости вам, ни нацеленности на результат.

Эволюция системы мотивации в одной приличной нефтяной компании началась с того, что мы взяли систему мотивации другой приличной нефтяной компании и стали поощрять исключительно авторов идей. Ну а кого ещё, скажете вы. Нам же, то есть вам же, нужны хорошие идеи – вот и поощряйте тех, кто их несёт.

Но так-то оно так. Но одно дело собирать хорошие идеи и совсем другое – выстроить эффективную систему работы с ними. И тут одного желания и стремления авторов ой как недостаточно.

И первую реплику от персонала, закрученную на репите, можно сформулировать так: «Он там в носу пятнадцать минут поковырялся, идею накалякал и получит тыщ писят, а мне полгода с ней геморроиться, и в лучшем случае по плечу похлопают или руку пожмут». Да, речевые обороты бывали всякие, но сутевую часть я передал сейчас чётко.

Вывод: поощрять только авторов несправедливо, к тому же это ещё и подталкивает подавать такие идеи, чтобы, не дай бог, самому не прилетели в реализацию, лучше пофантазировать на чужие процессы, и плевать, что я в них дилетант.

Решение: мотивировать реализаторов нужно – и желательно достойно.

Вторая реплика: зачем мне подавать идею сложную, с большими эффектами, если вы платите за её охват и прочую пургу, не относящуюся к денежному эффекту.

Вывод: система будет забиваться под завязку простенькими идеями из серии «добавить кнопку в приложение, которым пользуется вся компания». А что-то локальное, но с высокой экономией пойдёт лесом.

Решение: разделили мотивацию за идеи по видам эффектов. За идеи с прямым эффектом платим много, например 3%, но не более 500 000 рублей. А за косвенный эффект платим мало: 1000—3000 рублей. Тем самым при сохранении общего размера казны, мы более справедливо распределяем фокус на идеи с баблом.

Третья реплика: а это уже ситуация. Движущей силой процесса являются не администраторы-управленцы, а координаторы – сотрудники на местах, для которых сопровождение идей – не основной функционал в должностной, а добровольная, ну или добровольно-принудительная, дополнительная роль. И первое время эти святые люди реально трудились за знамя полка, «спасибо» и вопреки. Но градус недовольства рос.

Да, это чистая правда: изначально мы координаторов не мотивировали – всё-таки система заточена в первую очередь на генерацию идей, на авторов. Мудрость пришла позднее. Идеи нужно не только подавать, но и «проживать», а для этого должны быть замотивированы все роли. Координатор – роль ключевая.

Потом была совершена ошибка. Начали мотивировать «за усталость». Прикинули, а на что же координатор тратит своё драгоценное время? Ну, идеи читает. Ну, отклоняет или возвращает доработать. Ну, переводит стрелки, то есть предложения, экспертам или другим координаторам. Ну, собирает совет, на котором нужно рассмотреть и принять решение, подписать протокол и перевести идеи дальше по процессу. Да, это самый трудоёмкий процесс. Эврика! Платим за каждый совет. А чтобы они были чаще (ведь чем чаще совет, тем меньше идея ждёт своего решения), за каждый последующий награду повышаем.

Провёл экспертный совет – получи баллы. Результат: координатор весь в баллах, показатели – ниже плинтуса. Разбираемся. А там протоколы с одной идеей. Отклонённой идеей. Десятки протоколов. Делаем выводы, задаём себе правильные вопросы: что считать для координатора «good job»? Надо максимально просто – иначе работать не будет (по опыту).

Упрощаем до двух признаков: координатор хорошо поработал, если подразделение подаёт идеи каждый месяц, координатор хорошо поработал, если в подразделении нет просроченных идей. То есть основные задачи координатора: побуждать в должном объёме авторов и сопровождать имеющийся объём идей до конца. Если он справляется – получает достойное вознаграждение ежемесячно.

Вы даже не представляете, как изменилось поведение координаторов после такой простой модернизации. Если раньше администраторы бегали за координаторами, уговаривали работать с активностью и просрочкой, то теперь бег изменил направление на 180 градусов. Координаторы реально заинтересованы в быстрой экспертизе, оперативном принятии решения, соблюдении срока внедрения. Не даю вам конкретную формулу, но, понимая принцип артефакта, вы сможете зашить в свои показатели удобоваримую формулу.

Единственная подсказка, а точнее грабли, на которые мы наступили и от которых я вас предостерегу: мотивируйте только в том случае, если выполняются оба условия. Иначе можно наткнуться на ситуацию, перефразируя товарища Сталина, «нет идеи – нет проблемы»…

Не исключено, что завтра вскроются новые отверстия в заборе, которые нужно будет виртуозно заколотить. И заколотим. Так что предприимчивость наша русская – мужицкая – процессу совершенствования очень и очень на руку.