Читать книгу Идеальная идея - - Страница 7

Как вы уже заметили, рассказывая об удивительных и логичных артефактах, мы то и дело возвращаемся к базовым вещам, что, я надеюсь, делает это повествование скорее увлекательным, нежели сумбурным. Обещаю вам, что к концу книги пазл в ваших светлых головах соберётся.

Ещё одну базовую информацию вам сейчас предстоит узнать. А именно: зачем нужна ИДЕЯ?

Что есть цель любого коммерческого (подчеркните это слово) начинания, когда кто-то тратит свои драгоценные? Ответ куда как очевиден. Да, можно много и красиво рассказывать о благороднейших миссиях, мире, доброте и гармонии. Но если подойти к зеркалу и договориться с партнёром за той стороной стекла не врать друг другу, то получится ответ: чтобы вернуть эти самые драгоценные, и желательно «чем быстрее, тем больше». Ну, вы поняли, о чём я.

И да: ИДЕЯ, как и любой другой инструмент «бережливого производства», – продукт коммерческий. Поэтому мы посмотрим на цель продукта сквозь призму вкусно шелестящих купюр неповторимого запаха.

И вот здесь на поверхность всплывают эффекты – экономические эффекты от существующей, эффективно функционирующей системы.

А эффекты могут быть относительно быстрыми и относительно долгими, ибо всё в нашем мире относительно.

И первая цель есть получение оперативных ежегодных экономических эффектов от предложений сотрудников. Прибыль в моменте. Прямой экономический эффект. Снижение статей затрат компании в ежегодном бюджете. Рост статьи доходов там же. Не хочется вас утомлять сложными заклинаниями вроде EBIDTA или CAPEX, дабы вы не читали эту книгу как «Калевалу», то и дело заглядывая в конец, к приложению с терминами и сокращениями. Моя задача – предоставить вам достаточно знаний и удовольствия от лёгкого чтива, буду и дальше с ней справляться, поэтому продолжу на простом славянском.

Чем больше будет ваша прибыль в моменте, тем больше вы будете нравиться руководству, легче будут выбиваться инвестиции на дальнейшее развитие системы (а без непрерывного совершенствования никуда), вкуснее может становиться система мотивации и так далее. За простым аллегорическим примером далеко ходить не нужно. Достаточно сравнить скорость и масштабы развития городской инфраструктуры, например, в Москве и Рязани (можно любой город брать, если что).

То, что мы назвали быстрым эффектом, – это не всегда деньги в приближении один год. Идея может внедряться и два, и больше лет, но это всё равно осязаемый эффект.

А что же тогда эффект долгий, или отложенный? Это и есть вторая цель системы ИДЕЯ, которая звучит как развитие корпоративной культуры, или, если быть более точным, культуры непрерывного совершенствования. ИДЕЯ выступает психологическим инструментом или даже тренажёром, если хотите. Возможностью каждому из сотрудников без исключения поверить в себя. Найти способ сделать мир вокруг себя чуть лучше. Сначала чуть, сначала что-то простенькое, а потом всё больше и всё дальше.

Я это именую вирусом доброты. Однажды мне посчастливилось оказаться в Карельских лесах, туристических местах на озере Ястребином. Я нёс вместо хорошо упакованного рюкзака пакеты из «Пятёрочки», навстречу мне шли люди и здоровались. Сначала подумал: «Во как! Узнают!» Потом начал тревожиться, мол, не могут все меня знать! Книга ещё не написана и даже не задумана. Потом я начал робко с осторожностью здороваться в ответ. Затем я уже уверенно здоровался первым. Теперь я здороваюсь во всех лесах и скверах.

С идеями примерно то же самое. Или, как говорил Бильбо Бэггинс: «Опасное это дело, Фродо, – выходить за порог: стоит ступить на дорогу, и, если дашь волю ногам, неизвестно, куда тебя занесёт».

А дальше сотрудник от социально-бытовых идей переходят к техническим, от морального эффекта к материальному. Сотрудники начинают расти и приносить всё большую пользу своей компании, если, конечно, компания проявляет достаточную заботу о своих кадрах. А вот тут одной ИДЕИ будет мало.

И чтобы обеспечить появление этого самого кайдзен-вируса, как говорят японцы, необходимо установить максимально низкую планку для подачи идей. И соцбыт, и наведение порядка, и элементарная организация рабочих процедур – всё можно подавать в систему. Есть только два фундаментальных критерия:

1) новизна – то, чего раньше здесь не было;

2) полезность – то, от чего есть хоть какой-то прок. Но лучше, конечно, в осязаемом прямом экономическом эффекте.

Если зададите высокую планку идеям, назовёте их рационализаторскими предложениями, то первую цель с эффектом достигнете – возможно. А вот со второй вас ждёт с высокой долей вероятности неудача.

«Но низкая планка идей плодит огромные бесплодные трудозатраты», – возразите вы мне, что будет выглядеть логично и справедливо (на первый взгляд). Но на самом деле не бойтесь пустых слабых идей. Мы очень часто недооцениваем наших сотрудников. Считаем их недостаточно умными, недостаточно честными, недостаточно трудолюбивыми. Но в целом никому не хочется подавать пустые абсурдные идеи – тратить на них своё время. Если, конечно, вы не создали «шоколадную» систему мотивации. Примеры подобного волшебства с оплатой за подачу я уже приводил выше. И даже если в систему попадает откровенно слабая идея, отработать её в грамотно организованном процессе не составит большого труда.

Плюс ещё в том, что плохих идей не бывает. И даже если она плохая по вашей экспертной оценке, она может стать хорошим сигналом к тому, что у сотрудников накипело, или к тому, в чём они не разбираются, либо о чём они не знают (у нас ещё будет на эту тему артефакт – там разберём подробнее). Пользуйтесь, господа. Не благодарите. Меня. А авторов благодарите, но разумно.

И помните: что эти эффекты – долгие. Может пройти немало лет, прежде чем сотрудникам привьётся правильная культура. И не поленюсь повторить: тут должна постараться не одна ИДЕЯ, даже если она у вас идеальная.