Читать книгу Профстандарт: Архитектура тренинга - Сергей Сикирин - Страница 11

Это блок-детектив. Вы выясняете не просто «что болит», а историю болезни.

Инструменты:

– «Линия времени» (Time line).

– Анализ предыдущего опыта.

– Модель «Три уровня проблем» (см. ниже).

Пошаговый алгоритм:

Шаг 1. Построение «Линии времени» проблемы.

Визуализируйте проблему вместе с заказчиком:

– «Когда проблема появилась впервые? Что происходило в компании в то время? (Новый проект, смена руководства, кризис?)»

– «Как проблема эволюционировала? Становилось лучше или хуже? После каких событий?»

– «Какие пики были самые острые?»

– Этот анализ часто выявляет системные, а не человеческие причины.

Шаг 2. Анализ предыдущих попыток решения.

Ключевой вопрос: «Что уже пробовали сделать для решения этой проблемы?»

– Были ли предыдущие тренинги? По какой теме? Кто проводил? Почему, по мнению заказчика, они не дали результата?

– Были ли внутренние инициативы (инструкции, митинги, KPI)?

– Менялись ли процессы, системы, руководство?

– Это страховка от того, чтобы предложить решение, которое уже провалилось. Или понять, что проблема не в знаниях, а в системе.

Шаг 3. Применение модели «Три уровня проблем».

Любую проблему нужно «продавить» через три фильтра, чтобы понять, где именно «сломано» и, соответственно, какое решение нужно.

Уровень 1. Компетентностный (самый простой).

– Суть: Люди не знают или не умеют.

– Симптомы: Ошибки в стандартных ситуациях, вопросы «как это сделать?», низкая скорость работы.

– Решение: Классический навыковый тренинг. Даём знания и алгоритмы.

– Диагностический вопрос: «Если бы сотрудники идеально владели нужным навыком, решило бы это проблему на 100%?» Если ДА – проблема на этом уровне.

Уровень 2. Коммуникационный (средний по сложности).

– Суть: Люди знают и умеют, но не могут договориться друг с другом, процессы хромают.

– Симптомы: Конфликты, перекладывание ответственности, «это не моя зона», информация теряется между отделами.

– Решение: Тренинг + фасилитация сессий по налаживанию процессов. Нужно менять не только навыки, но и взаимодействия.

– Диагностический вопрос: «Знают ли сотрудники, что и как делать, но делают ли они это согласованно и эффективно?» Если НЕТ – этот уровень.

Уровень 3. Стратегический (самый сложный).

– Суть: В компании кризис смыслов, нет ясного вектора, непонятно «куда плывём и зачем».

– Симптомы: Апатия, цинизм, саботаж изменений, высокая текучка талантливых сотрудников, решения принимаются хаотично.

– Решение: Коучинг для топа, стратегические сессии. Обычный тренинг здесь будет как аспирин при онкологии – бесполезен и даже вреден, создавая иллюзию действий.

– Диагностический вопрос: «Есть ли в компании единое, понятное всем видение цели и стратегии? Верят ли в него сотрудники?» Если НЕТ – вы имеете дело с этим уровнем.

Пример: Запрос на «тренинг по переговорам для закупщиков».

– Если они не знают техник – Уровень 1.

– Если знают техники, но конфликтуют с юристами или бухгалтерией при согласовании договоров – Уровень 2.

– Если в компании нет чёткой стратегии по закупкам, постоянно меняются приоритеты и поставщики – Уровень 3.

Чек-лист вопросов для блока «С»:

– Опишите один конкретный недавний случай, когда проблема проявилась особенно ярко.

– Что самое дорогое (в деньгах, времени, репутации) стоит компании эта проблема?

– Если бы проблема исчезла волшебным образом, что стало бы возможным, чего нельзя делать сейчас?

– Кто в компании больше всего заинтересован в решении этой проблемы? А кто может сопротивляться изменениям?

– На каком из трёх уровней (компетенции, коммуникации, стратегии), по-вашему, находится корень проблемы?