Читать книгу Personal, Team- und Konfliktmanagement - Ute Reuter - Страница 52

Michael Reiss hat sich mit der Frage auseinandergesetzt, wie Widerständen vorgebeugt werden kann und wie bereits entstandene Widerstände überwunden werden können. Dabei liegt der Fokus auf Widerständen, deren Ursachen in der Kommunikation mit den Mitarbeitern, in der Motivation der Mitarbeiter und/oder in der Qualifikation der Mitarbeiter begründet liegen. Er entwickelte die sog. »Change Leadership Services« (Reiss, 2011: 29). Als besonders hilfreich in dem Zusammenhang identifiziert er den Einsatz von Coaching (am besten in der Prävention) und Maßnahmen des Konfliktmanagements (falls es schon zu Widerständen gekommen ist und ein Konflikt entstanden ist).

Kommunikation ist zur Vorbeugung und auch zur Überwindung von Widerstand geeignet, wenn sie die relevanten Informationen empfängergerecht aufbereitet und transportiert. In dem Fall wird von »empfängergerechtem Customizing« (Reiss, 2011: 29) gesprochen.

Mit Hilfe von frühzeitigen, ausführlich gestalteten Informationen kann die Angst der Mitarbeiter vor Veränderungsprozessen deutlich reduziert oder minimiert werden (vgl. Greif u. a., 2004: 193). Angst vor einer Veränderung ganz zu vermeiden, ist ein Ideal, das nicht der Realität entspricht. Veränderungen liegen in der Zukunft, die Ungewissheit mit sich bringt. Die Angst vor der Ungewissheit ist daher in gewissem Maße inhärent. Sicherlich unterscheiden sich Mitarbeiter hinsichtlich der Affinität von Veränderung und Wandel. Ein wichtiger Umstand in der Kommunikation wird häufig vernachlässigt: Gerade in der Veränderung erwarten Mitarbeiter nicht nur Orientierung auf der Sachebene, sondern auch auf der emotionalen Ebene. Mitarbeiter wollen sich auch emotional geschützt fühlen (vgl. Sukowski, 2013: 6).

Seit den 1940er Jahren ist bekannt, dass Widerstand gegenüber Veränderungen vielfach ein Problem der Motivation ist (vgl. Coch/French, 1948: 516). Mitarbeiter können zu Veränderungen motiviert werden (vgl. Reiss, 2011: 29), wenn z. B. positive Anreize gesetzt werden, eine neue Technologie zu nutzen (vgl. Reuter, 2013: 221). Wird den Mitarbeitern ein Mitspracherecht bei der Entscheidung bzw. der konkreten Umsetzung der technologischen Neuerung gewährt, so hat das einen positiven Einfluss auf die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter (vgl. Kraus u. a., 2010: 108 ff). Ebenfalls eine motivierende Wirkung hat es, wenn die Mitarbeiter während des Veränderungsprozesses durch Teamentwicklungsmaßnahmen geeignet unterstützt werden (vgl. Reuter, 2013: 221). Auch so kann Widerstand minimiert werden. Die Teamentwicklung wird in Kapitel B.6 ausführlich thematisiert.

Durch Qualifikation werden den Mitarbeitern Fähigkeiten und Fertigkeiten in der Anwendung neuer Technologien vermittelt, die für den erfolgreichen Umgang mit Veränderung erforderlich sind (vgl. Reiss, 2011: 29 und Kotter/Schlesinger, 1979: 109). Damit kann die Entstehung von Widerständen ebenfalls deutlich minimiert werden.

Der Einsatz von Coaching kann bei der Überwindung von Widerständen besonders hilfreich sein. Coaching zeichnet sich dadurch aus, dass – im Gegensatz zur klassischen Beratung – der Fokus darauf liegt, Hilfe zur Selbsthilfe zu geben. Im Coaching werden den Mitarbeitern, die Schwierigkeiten haben, mit Veränderungen positiv umzugehen, Wege aufgezeigt, wie sie ihre Risikoaversion verringern, ihre negative Grundeinstellung ablegen und ihre Innovationsbereitschaft steigern können. So fördert bspw. Selbstcoaching die Fähigkeit zur zielorientierten Lösung von Problemen und zur besseren Bewältigung von veränderungsbedingten Stresssituationen (vgl. Berninger-Schäfer, 2011: 16) und dient damit zusätzlich der Prävention. Auch für den Fall, dass der Widerstand sich bereits manifestiert hat, kann Coaching eingesetzt werden. Coaching und fachlicher Input lassen sich gut kombinieren, um Widerstände gegen Veränderungen zu verringern. Es ist dann die Rede von der sog. » Komplementärberatung« (Berninger-Schäfer, 2011: 28).

Die Anwendung von spezifischen Maßnahmen des Konfliktmanagements wird von Reiss insbesondere dann empfohlen, wenn sich manche Mitarbeiter als Gewinner des Wandels sehen und andere wiederum durch die Veränderungen »abgehängt« werden und sich, bedroht durch möglichen Kompetenz- und Machtverlust, als Verlierer des Wandels fühlen (vgl. Reiss, 2011: 29). Mit dem Einsatz von Konfliktmanagement zur Überwindung von Widerständen beschäftigt sich Kapitel C 7.2.3 genauer.

Ein Praxisbeispiel für die Überwindung von Widerständen wird von Ute Reuter eingehend analysiert. Es geht dabei im Zusammenhang mit der Überwindung von Widerständen um die Frage, wie die Mitarbeiter von zwei Facility Management-Unternehmen dazu gebracht werden können, die Digitalisierung des Beschaffungsprozesses in ihren Unternehmen mitzutragen und positiv zu unterstützen. Im Wesentlichen werden die genannten Faktoren auf ihre Relevanz hin untersucht (vgl. Reuter, 2013: 219 ff) und im Ergebnis positiv bestätigt (vgl. Reuter, 2013: 258 ff).

Kim Cameron beschreibt, welche Aktivitäten in Unternehmen dazu beitragen können, dass Veränderungen positiv begegnet wird und Widerstände überwunden werden können:

1. Verminderung der hemmenden Kräfte:

• Die Beteiligung der anderen sicherstellen.

• Bereiche finden, in denen eine Einigung möglich ist.

• Festlegen, was sich auf keinen Fall ändern soll.

2. Verstärkung der treibenden Kräfte:

• Vorteile identifizieren.

• Koalitionen bilden und Wortführer identifizieren.

• Grundwerte festlegen und demonstrieren. (vgl. Cameron, 2013: 34)

Grundsätzlich sollte die Überwindung von Widerständen als Chance angesehen werden, insgesamt bessere Ergebnisse zu erreichen (vgl. Ford/Ford, 2009: 100, 103).