Читать книгу Personal, Team- und Konfliktmanagement - Ute Reuter - Страница 63

Die Teilnehmer am Siemens Management Learning Programm werden in Arbeitsgruppen von vier bis sechs Personen eingeteilt und müssen für eine Unternehmensabteilung ein echtes Geschäftsprojekt entwickeln, das sog. Business Impact Project. Das Projekt wird in der jeweiligen Arbeitsgruppe gemeinsam bearbeitet. In Zusammenarbeit mit der Unternehmensabteilung, in der das Geschäftsprojekt relevant ist, wird der Projektvorschlag anhand eines ebenfalls in Projektarbeit erstellten Transferplans im Anschluss daran tatsächlich umgesetzt. Wichtig für die Beurteilung der Projektarbeit ist, dass das Business Impact Project einen ganz konkreten, messbaren Nutzen für die betroffene Abteilung und das Unternehmen bringt. Lernen und Arbeiten im Projekt werden so untrennbar miteinander verbunden. (vgl. Fassnacht, 2017 und Holtbrügge, 2013: 137)

Im Folgenden kommt der Personalentwickler Matthias Bellmann, der das Programm 1999 mit konzipiert hat, selbst zu Wort.

Was ist unter Business Impact Projects zu verstehen?

Matthias Bellmann: »Es handelt sich hier um konkrete Probleme aus dem Unternehmensalltag. Die Teilnehmer müssen die Projekte, die sie bearbeiten möchten, selbst identifizieren und die entsprechende Führungskraft davon überzeugen, dass sie auch die Projektkosten trägt. Das Team hat dann vier bis sechs Monate lang Zeit, seine Aufgabe zu lösen und ein konkretes messbares Ergebnis zu erzielen. (…) Diese Vorgehensweise birgt Vorteile für das Unternehmen und den Teilnehmer. Hier wird an ganz realen Geschäftsproblemen gearbeitet, und zwar von Personen, die nicht unmittelbar aus diesem Bereich stammen und unter Umständen Tausende von Kilometern entfernt voneinander leben und arbeiten. Die Lernenden sind hoch motiviert, denn ihre Projektergebnisse werden später auch umgesetzt. Die Resultate aus diesen Projekten stehen übrigens allen Kollegen im Konzern via Intranet zur Verfügung.« (Hönicke, 1999).

Ist in diesem Zusammenhang auch die konkrete Vorbereitung der Mitarbeiter auf die virtuelle Arbeitswelt wichtig?

Matthias Bellmann: »Das Programm an sich fördert ja schon die virtuelle Arbeitswelt. Schließlich finden weite Teile der Lernarbeit online statt. Auch die Kommunikation im Rahmen der Projekte erfolgt via Netz. Die Teilnehmer lernen somit, Vertrauen in die virtuelle Welt zu entwickeln. Dazu gehört aber auch eine entsprechende Disziplin in der Zusammenarbeit. Jeder muss sich darauf verlassen können, dass der Kollege seinen Part entsprechend pünktlich liefert. Nur so kann ein Unternehmen wie Siemens die Vorteile einer vernetzten Arbeitswelt nutzen.« (Hönicke, 1999).

Die Assistententätigkeit und die Stellvertretertätigkeit sind zwei weitere Instrumente, die in der Personalentwicklung zum Einsatz kommen. Sie werden von Dillerup und Stoi als stellenbegleitend angesehen und in die Kategorie Near-the-Job eingeordnet (vgl. Dillerup/Stoi, 2013: 604). Andere Autoren sehen diese beiden Instrumente der Personalentwicklung eher als beratende Maßnahmen und ordnen sie in die Kategorie Along-the-Job ein (vgl. Schmeisser u. a., 2013: 77 und Holtbrügge, 2013: 137). Unabhängig von der unterschiedlichen Einordnung ist die Erklärung der Funktionsweise der beiden Instrumente hingegen vergleichbar: Eine vorübergehende oder schrittweise Übernahme von Tätigkeiten, Kompetenzbereichen und auch von Verantwortung ermöglicht es dem rangniedereren Mitarbeiter, sich langsam an die anspruchsvollere, höherwertigere Tätigkeit zu gewöhnen und sich damit auf eine zukünftige Führungsposition vorzubereiten. (vgl. Dillerup/Stoi, 2013: 604 sowie Holtbrügge, 2013: 137)