Читать книгу Менеджмент: природа и структура организаций - Генри Минцберг - Страница 10

Благодаря межличностному общению внутри корпоративной иерархии и в сети своих контактов менеджер становится информационным центром своего подразделения. Возможно, он не знает всего, но обычно располагает большим количеством информации, чем любой из его подчиненных.

Исследования показали, что это справедливо для всех руководителей – от главаря уличной банды до президента страны. Джордж Хоманс в книге «Человеческая группа» объясняет, как главарь, находясь в центре информационного потока в своей банде и тесно общаясь с вожаками других, оказывается лучше информирован, чем рядовые участники банды[11]. А Ричард Нойштадт приводит такой случай в исследовании, посвященном Ф. Д. Рузвельту:

Рузвельтовский метод сбора информации был основан на соревновательности. «Он вызывал к себе, – вспоминает один из помощников президента, – и просил раздобыть ему сведения по тому или иному сложному вопросу. Через несколько дней приносишь ему с трудом добытую информацию, и тут оказывается, что она ему уже известна, более того, что он знает такое, о чем ты и не подозревал. Он не рассказывал, откуда все узнавал, но после пары таких случаев ты начинал крайне внимательно относиться к своей информации»[12].

Станет понятно, откуда Рузвельт «все узнавал», если мы посмотрим на взаимосвязь межличностных и информационных ролей. Будучи лидером, менеджер формально и без труда может получать информацию от любого из подчиненных. Таким образом, как отмечалось выше, он узнает о своем подразделении гораздо больше, чем кто-либо другой. Кроме того, в роли посредника менеджер получает извне информацию, которая часто недоступна рядовым сотрудникам. В круге его деловых знакомств обычно много руководителей такого же ранга, которые являются информационными центрами в своих организациях или подразделениях. Именно так менеджеры создают свои мощные «базы данных».

Обработка информации – ключевой элемент работы менеджера. Мое исследование показало, что топ-менеджеры 40 % времени, посвященного общению, занимались исключительно передачей информации, а 70 % их входящей почты носило чисто информационный характер (то есть не являлось запросами на те или иные действия). Менеджер уходит с совещания или вешает трубку не для того, чтобы вернуться к работе. Общение во многом и есть его работа. Информационный аспект деятельности менеджера раскрывают три роли.

4. В качестве приемника менеджер постоянно отслеживает появление новой информации вокруг, расспрашивает партнеров и подчиненных. Кроме того, сведения поступают к нему сами по себе, в результате общения в созданной им сети личных контактов. Необходимо помнить, что немалая часть такой информации передается в устной форме, в виде слухов, догадок и предположений. Благодаря деловым связям менеджер имеет возможность собирать такую «мягкую» информацию для своей организации.

5. Большую часть получаемых сведений менеджер передает и распространяет. То, что он узнает извне посредством личных связей, может быть полезно внутри организации. В роли распространителя менеджер передает часть этих ценных данных подчиненным, которым они иначе были бы недоступны. Более того, если прямое общение между сотрудниками осложнено, менеджеры иногда передают информацию от одного к другому.

6. В роли представителя менеджер распространяет информацию за пределами своего подразделения: например, когда президент компании выступает с речью или бригадир предлагает поставщику модификацию продукта. Кроме того, роль представителя предполагает, что менеджер снабжает информацией тех, кто имеет влияние и контроль над его подразделением. Особенно много времени на общение с такими людьми отводят топ-менеджеры, отчитываясь перед акционерами и советом директоров о финансовых результатах, убеждая сообщества потребителей, что организация выполняет свои социальные обязательства, и так далее.

РОЛИ, СВЯЗАННЫЕ С ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ

Информация не является самоцелью, она нужна для принятия решений. Изучение управленческой работы четко показывает: менеджер играет главную роль в процессе принятия решений в своем подразделении. Только формальная власть способна задать подразделению новое направление развития, и только информационный центр обладает всеми необходимыми и актуальными сведениями, чтобы принимать решения, определяющие стратегию подразделения. Ролей, связанных с принятием решений, четыре.

7. В качестве предпринимателя менеджер стремится улучшить свое подразделение и приспособить его к меняющимся внешним обстоятельствам. В роли приемника информации директор постоянно высматривает новые идеи, а когда находит удачную – инициирует, уже в роли предпринимателя, проект по ее внедрению, которым руководит сам или же делегирует эту задачу подчиненному (возможно, оставляя за собой окончательное решение).

На уровне топ-менеджмента проекты по внедрению инноваций приобретают две интересные особенности. Во-первых, они строятся не на одном решении и даже не на группе решений, а скорее на растянутой во времени серии частных решений и действий. Получается, что руководители намеренно замедляют каждый проект, чтобы по частям встроить его в свой напряженный и хаотичный график и постепенно разобраться в сложном вопросе.

Во-вторых, топ-менеджеры, которых я изучал, одновременно вели до пятидесяти таких проектов. Одни были связаны с новыми продуктами или производственными процессами, другие – с PR-кампаниями, третьи – с проблемой мотивации в зарубежном филиале, с системной интеграцией, с приобретением активов и так далее. Топ-менеджеры постоянно держали в уме, на каких стадиях находятся проекты, которыми они руководят лично, какие из них активно реализуются, а какие находятся в подвешенном состоянии. Они управлялись с ними словно жонглеры, время от времени придавая скорости замедляющимся, вводя в игру новые проекты и отбрасывая ставшие ненужными.

8. Если в роли предпринимателя менеджер сам инициирует изменения, то в роли устранителя нарушений он реагирует на внешнее давление. Речь идет о неподконтрольных ему изменениях: забастовки, банкротство крупного клиента, нарушение договора поставщиком.

Как я отмечал выше, стало модным уподоблять менеджера дирижеру оркестра. Питер Дракер пишет в «Практике менеджмента»:

«Перед менеджером стоит задача создать такое единое целое, которое будет больше суммы составляющих его элементов, такое производство, которое будет приносить больше, чем сумма вложенных в него ресурсов. Напрашивается сравнение с дирижером симфонического оркестра, чьи усилия, творческое видение и авторитет превращают отдельные партии, которые сами по себе представляют лишь раздельные звуки, в единое музыкальное целое. Но перед дирижером стоят ноты, написанные композитором, он их только интерпретирует. Менеджер же является композитором и дирижером в одном лице»[13].

А вот цитата из Леонарда Сейлса, который систематически исследовал управленческую работу:

«Менеджер, …подобно дирижеру оркестра, старается обеспечить слаженное исполнение симфонии, где выстроены в нужном порядке партии разных инструментов, заданы темп и ритм, в то время как у музыкантов есть свои личные трудности, монтировщики переносят с места на место пюпитры с нотами, публика и инструменты страдают то от сквозняка, то от духоты, а спонсор концерта настаивает на внесении в программу совершенно бессмысленных изменений[14].

В сущности, любой менеджер должен довольно большую часть времени уделять реагированию на непредвиденные ситуации, требующие срочного решения. Невозможно так организовать работу в организации, так ее стандартизировать, чтобы заранее учесть любую случайность. Проблемы возникают не только по вине плохих менеджеров, которые игнорируют ситуацию, пока она не примет катастрофические масштабы, но и потому, что хорошие менеджеры не могут предугадать все возможные последствия своих действий.

9. Третья роль, связанная с принятием решений, – распределитель ресурсов. На менеджере лежит ответственность за то, какие ресурсы кому в подразделении достанутся, и самый важный из этих ресурсов, пожалуй, его личное время. Общение с руководителем означает доступ к информационному центру подразделения и к процессу принятия решений. Менеджер также определяет структуру подразделения – систему формальных взаимоотношений, от которой зависит распределение задач и их координация.

Кроме того, в роли распределителя ресурсов менеджер санкционирует важные решения, прежде чем проводить их в жизнь. Сохраняя за собой эти полномочия, он обеспечивает взаимосвязь между решениями – все должно проходить через единый «мозговой центр», в противном случае принимаемые решения рискуют оказаться непоследовательными, а стратегия – несогласованной.

Исследуя работу топ-менеджеров, я обнаружил, что они часто сталкиваются с необычайно сложным выбором. Они должны принимать во внимание возможное воздействие каждого решения на другие и на стратегию организации в целом. Они должны убедиться, что решение удовлетворяет тех, кто имеет влияние на организацию, и при этом не требует перерасхода ресурсов. Они должны взвесить разнообразные затраты и выгоды, оценить степень реализуемости предложения и учесть вопрос сроков. И это лишь для того, чтобы просто одобрить или отвергнуть внесенное кем-то предложение. При этом, если слишком долго размышлять, можно упустить удачный момент; если сразу одобрить предложение – есть риск упустить из виду опасные факторы, а если сразу его отвергнуть – это демотивирует сотрудника, который несколько месяцев потратил на его проработку. Часто, когда дело касается принятия предложений, менеджер ориентируется не на сам проект, а на человека, который его предложил, и делает выбор в пользу того, чьим суждениям доверяет. Но к этому простому решению невозможно прибегать в каждом случае.

10. Последняя роль в этой группе – переговорщик. Исследования управленческой работы на всех уровнях показывают, что менеджеры много времени уделяют переговорам. Президент футбольного клуба участвует в подготовке контракта со звездным легионером, глава корпорации обращается к коллективу по вопросу забастовки, бригадир совместно с профсоюзным организатором урегулирует жалобу. По выражению Леонарда Сейлса, переговоры – это «образ жизни» искушенного менеджера.

Переговоры, даже рутинные, – это важная, неотъемлемая часть обязанностей менеджера, которую нельзя игнорировать. Ведь только менеджер обладает всей полнотой власти, чтобы в реальном времени направить на решение проблемы организационные ресурсы, и только он располагает информацией, необходимой для важных переговоров.

ИНТЕГРИРОВАННЫЕ ФУНКЦИИ

Очевидно, что описанные выше десять ролей неотделимы друг от друга. Они формируют «гештальт», единое целое. Нельзя устранить одну из ролей так, чтобы это не повлияло на работу. К примеру, менеджер без связей не будет получать достаточно информации из внешних источников, а значит, не сможет распространять необходимые сведения среди подчиненных или принимать решения, адекватные внешним обстоятельствам. (Кстати, это распространенная проблема менеджеров-новичков, которые еще не наработали собственную сеть контактов и потому не могут эффективно принимать решения.)

Это объясняет сложности, с которыми сталкивается командный менеджмент. Два или три человека не могут занимать одну управленческую позицию, если не действуют при этом как единое целое. Соответственно, чтобы разделить между собой десять ролей, они должны затем тщательно их интегрировать. Главная трудность заключается в информационных ролях. Если не делиться всей управленческой информацией – а мы помним, что она преимущественно поступает в устной форме, – то командный менеджмент разваливается. Обязанности менеджера нельзя механически разделить, например, на внешние и внутренние роли, потому что для одних и тех же решений нужна информация как из внутренних, так и из внешних источников.

То, что десять ролей складываются в «гештальт», не означает, что все менеджеры уделяют им равное внимание. В действительности различные исследования показали следующее.

• Менеджеры по продажам сравнительно больше времени исполняют межличностные роли, что, по-видимому, отражает специфику маркетинговой деятельности, направленной вовне.

• Руководители на производстве уделяют относительно много внимания ролям, связанным с принятием решений, что соответствует приоритету отлаженного производственного процесса.

• Менеджеры по персоналу чаще выступают в информационных ролях, поскольку их должностные обязанности связаны с консультированием целого ряда подразделений организации.

Однако во всех случаях межличностные, информационные и связанные с принятием решений роли неотделимы друг от друга.