Читать книгу Менеджмент: природа и структура организаций - Генри Минцберг - Страница 11

Какие же выводы я призываю сделать? Прежде всего, мне представляется, что вышеприведенное описание управленческой работы само по себе полезнее для менеджера, чем любые советы, которые из него следуют. Иными словами, эффективность менеджера в значительной мере зависит от того, насколько глубоко он понимает суть своей работы. Чем лучше он знает сложности и проблемы своей деятельности и реагирует на них, тем продуктивнее он трудится.

Рассмотрим три особенно проблемные области. По большей части такие затруднения, как дилемма делегирования обязанностей, сосредоточение информации в сознании одного человека и неудобство работы со специалистами в области управления, вызваны преобладанием устной информации в управленческой деятельности. То, что база данных организации находится в голове у менеджеров, – это немалый риск: если менеджер уйдет, информация уйдет вместе с ним. А когда подчиненные не имеют возможности устно общаться с руководителем, они оказываются в невыгодном положении в плане информации.

1. Менеджеру необходимо найти способ систематически делиться поступающей к нему информацией. Будут ли это регулярные встречи с несколькими ключевыми сотрудниками, еженедельная запись новых сведений на диктофон, доступный ограниченному кругу лиц дневник с важными данными или иной метод – это значительно снизит нагрузку на менеджера. Время, потраченное на передачу информации, окупится с лихвой, когда нужно будет принимать решения. Конечно, возникает вопрос конфиденциальности. Но менеджеру следует взвесить, что важнее: сохранить при себе ценную информацию или дать подчиненным возможность принимать эффективные решения.

Главное, что я хочу отметить: напряжение управленческой работы приводит к тому, что менеджеру некогда углубляться в детали – он загружает себя работой, легко переключается между задачами, быстро реагирует на каждый стимул, отдает предпочтение осязаемым факторам и избегает абстракций, растягивает во времени принятие сложных решений и действует без подготовки.

2. И в этом случае перед менеджером стоит задача: сознательно бороться с такой поверхностностью, уделяя должное внимание вопросам, которые этого требуют, отвлекаясь от частностей, чтобы увидеть общую картину, и пользуясь аналитическими средствами. Хотя эффективный менеджер должен уметь быстро реагировать на многочисленные и разнообразные проблемы, риск в управленческой работе кроется в том, что менеджер склонен уделять равное (а значит, зачастую недостаточное) внимание всем вопросам и не объединяет разрозненные сведения в общую четкую картину своего профессионального мира.

В решении комплексных проблем руководителю высшего звена крайне полезно тесное сотрудничество со штатными специалистами по вопросам управления. В отличие от менеджера, они располагают временем, чтобы глубоко прорабатывать сложные ситуации. Эффективность сотрудничества в этом случае зависит от того, как будет разрешена «дилемма планирования»[15]. Менеджер обладает информацией и полномочиями; в распоряжении аналитика – время и технические средства. Они могут успешно работать вместе, если менеджер научится делиться информацией, а аналитик – подстраиваться под нужды менеджера, то есть меньше думать про изящество методики и больше – про ее быстродействие и гибкость.

3. Менеджер должен стремиться обрести контроль над собственным временем, обращая взятые на себя обязательства в преимущества, а свои намерения – в обязательства. Исследованные мной топ-менеджеры сами инициировали только 32 % всех контактов (еще 5 % были инициированы по взаимной договоренности). И все же они в значительной мере контролировали свое время. Им это удавалось благодаря двум факторам.

Во-первых, менеджеры столько времени вынуждены тратить на то, чтобы исполнять взятые на себя обязательства, что просто не успевали бы делать ничего другого, если бы не научились видеть в этих обязательствах нечто большее. Плохой менеджер возлагает на них вину за неудачи, эффективный менеджер обращает обязательства себе на пользу. Выступление с докладом – хороший случай для лоббирования, очередное совещание – возможность реорганизовать слабый отдел, а поездка к важному клиенту может принести ценную информацию.

Во-вторых, менеджеры выделяют время на то, что они считают важным, превращая действия, которым иногда никто, кроме них, не придает значения, в свои обязательства. Работа менеджера предполагает не поиск времени, а его создание – благодаря принудительному включению в график. Надеяться, что появится свободное время для размышлений или планирования на перспективу, – все равно как надеяться, что рабочие проблемы решатся сами собой. Менеджер, который хочет внедрить инновацию, дает ход проекту и обязывает подчиненных отчитываться по его выполнению; менеджер, которому требуются определенные сведения извне, устанавливает каналы, по которым к нему автоматически будет поступать информация; менеджер, которому надо проинспектировать филиалы, публично вменяет это себе в обязанность.

Работа менеджера жизненно важна для нашего общества. Именно от менеджеров зависит, будут ли институты общества исправно служить нам или напрасно растратят наши способности и ресурсы. Пора разоблачить мифы о менеджменте, чтобы приступить к трудному делу – заметно его усовершенствовать.