Читать книгу Менеджмент: природа и структура организаций - Генри Минцберг - Страница 12

Одно из важнейших занятий руководителя – определение стратегии организации или, по меньшей мере, контроль над этим процессом. В узком смысле слова стратегия касается положения организации в рыночных нишах, то есть решения о том, что и для кого будет производиться. Но в широком смысле стратегия означает способ, которым коллективная система, называемая организацией, задает для себя и при необходимости меняет главное направление деятельности. Определение стратегии также затрагивает сложный вопрос коллективного намерения, иными словами, как организация, состоящая из большого количества людей, «решает, как быть».

Определение стратегии – интереснейший процесс, который предполагает гораздо больше, нежели набор процедур под названием «планирование», с которым его обычно связывают. Эта тема интересовала меня на протяжении всей моей научной карьеры. В моей первой статье «Наука выработки стратегии», написанной еще в докторантуре в 1967 году, противопоставлены библейский подход «великого замысла» и дарвиновский эволюционный подход. В настоящее время я работаю над двухтомным трудом «Формирование стратегии», где также сравниваю два подхода – преднамеренный и стихийный.

Моя собственная позиция по данному вопросу сложилась в ходе исследовательского проекта, начало которому было положено в 1971 году. Совместно с группой докторантов и моих коллег, среди которых отдельно стоит упомянуть Джима Уотерса, мы решили исследовать в ретроспективе деятельность организаций, прослеживая зарождение и осуществление их стратегий на протяжении десятилетий. В течение примерно 12 лет мы провели целую серию исследований, изучив работу сети супермаркетов, крупной авиакомпании, государственной службы кинематографии агентства, небольшой ежедневной газеты, собственного университета и других учреждений. Когда проект близился к завершению, я стал раздумывать над тем, как оформить выводы, чтобы донести их до широкой аудитории менеджеров.

Пока мы проводили исследования, моя жена в подвале нашего дома занималась изготовлением декоративной керамики. Однажды она устроила ретроспективу своих работ – и я увидел развитие стратегии своими глазами. Возможно, идея пришла ко мне прямо тогда, а возможно, в тот день, когда она выступала перед смешанной группой студентов – менеджеров и гончаров – и рассказывала об источнике и природе творчества в гончарном ремесле. Я понял, что ее слова созвучны тому, что я много раз слышал от специалистов по творческой стратегии в бизнесе (например, «ошибки» в гончарном ремесле, как и «возможности» в бизнесе, порой приводят к удачным открытиям, а «чувство глины» легко можно уподобить «знанию отрасли»). Поэтому я решил использовать ремесло как метафору и аналогию, чтобы отразить сложности творческой стратегии в динамичной организации. Статья «Ремесло создания стратегии» была опубликована в Harvard Business Review в 1987 году.

Мои взгляды со временем претерпели изменения (хотя вы здесь встретите отголоски спора между библейским «великим замыслом» и дарвиновской эволюцией), но эта глава по тону похожа на предыдущую, «Функции менеджера». В ней рассказывается о том, как менеджеры, вынужденные работать в обстановке «рассчитанного хаоса», справляются со сложным и неизбежно коллективным процессом определения стратегии.

Попробуйте вообразить, как выглядит планирование стратегии. Скорее всего, вам сразу представится картина методичной мыслительной работы: топ-менеджер или группа топ-менеджеров, сидя в кабинете, составляет программу действий, которую остальные будут выполнять по графику. Лейтмотивом здесь выступает рациональность: тщательный контроль, систематический анализ конкурентов и рынков, сильных и слабых сторон компании, и комбинация результатов такого анализа порождает четкие, ясные, полномасштабные стратегии.

А теперь представьте себе, как выглядит создание стратегии. Скорее всего, это будет совершенно иная картина, и она будет так же далека от планирования, как работа ремесленника – от автоматизированного производства. Ремесло означает использование традиционных навыков, преданность делу, достижение совершенства благодаря вниманию к деталям. Здесь речь идет не о размышлении и рациональности, а об увлеченности, о чувстве сродства и гармонии с материалом, которое приходит с опытом и любовью к своему делу. Формулирование стратегии и внедрение сливаются в единый процесс обучения – так вырастают творческие стратегии.

Моя позиция проста: вторая картина лучше отражает процесс создания эффективных стратегий. А образ планирования, растиражированный литературой по менеджменту, искажает реальные процессы и потому уводит с истинного пути те организации, которые безусловно принимают такой способ действий.

Аргументировать свою позицию я буду, сопоставляя опыт одного ремесленника – гончара – с результатами исследовательского проекта, который прослеживал стратегии ряда организаций на протяжении нескольких десятилетий. Эти два контекста сильно различаются, так что моя метафора, как и моя теория, может сначала показаться натянутой и неправдоподобной. Но если мы посмотрим на ремесленника как на организацию, состоящую из одного человека, мы увидим, что ему приходится разрешать ту же грандиозную проблему, с которой сталкивается любой специалист по корпоративной стратегии: хорошо понять возможности организации, чтобы серьезно размышлять о стратегическом направлении ее развития. Рассматривая процесс определения стратегии на примере одного человека, без всей той мишуры, которую принято связывать со стратегической деятельностью организации, мы многое поймем о формировании корпоративной стратегии. Гончар, занимаясь своим ремеслом, на самом деле применяет управленческие подходы, и менеджерам, создающим стратегии, есть чему поучиться у ремесленника.

Гончар видит перед собой ком глины на гончарном круге. Он сосредоточен на глине, но одновременно сознает, что находится в этот момент между своим прошлым опытом и будущими возможностями. Он точно знает, что ему удавалось в прошлом, а что нет. Он прекрасно знает свое дело, свои возможности и свой рынок. Но ремесленник скорее ощущает это интуитивно, чем анализирует; его знания – неявные, имплицитные. Все это работает в его сознании, в то время как его руки работают с глиной. Предмет, который окажется на круге, вероятно, получится в традиции прошлых работ гончара. А может быть, он решит попробовать что-то совершенно новое. Но в любом случае прошлый опыт всегда присутствует в этом процессе и отражается на будущем.

Развивая метафору: менеджеры – это ремесленники, а стратегия – их глина. Подобно гончару, они находятся между прошлым корпоративного потенциала и будущим рыночных возможностей. И если они действительно мастера, то применяют в работе глубокие знания материала, с которым имеют дело. Так созидается стратегия.

Дальше мы рассмотрим, как в действительности формируются стратегии (и как они должны были бы формироваться). Я буду опираться на примеры из жизни: во-первых, на данные научного проекта, изучавшего закономерности формирования стратегий, которым я руководил с 1971 года в университете Макгилла; и, во-вторых, на опыт ремесленной работы моей жены, которая начала делать керамику в 1967 году.

Стратегии – одновременно планы на будущее и воспроизведение прошлых образцов.

Спросите любого, что такое стратегия, и вы наверняка услышите в ответ, что это некий план, четкие указания на будущее. Затем попросите этого человека привести пример реальной стратегии – конкурента, правительства или его собственной. Вполне вероятно, что ваш собеседник изложит последовательность действий из прошлого. Оказывается, стратегия – одно из тех понятий, которые мы склонны определять одним образом, а на практике использовать иначе, не замечая при этом разницы.

Причина проста. Невзирая на словарное определение стратегии (и на то, что корни это слово берет в греческом военном деле), мы применяем этот термин в равной степени для объяснения действий в прошлом и для описания намерений в будущем. В конце концов, если стратегии можно спланировать и выработать, их можно осуществить и реализовать (или не реализовать, как порой бывает). Именно это отражают паттерны – схемы прошлых действий, то, что я называю осуществленной стратегией. Более того, план не обязательно порождает паттерн (некоторые стратегии вырабатываются, но так и не осуществляются), и паттерн не обязательно проистекает из плана. В организации может сама собой сложиться схема действий (осуществленная стратегия), и никто не будет этого сознавать, не говоря уже о том, чтобы зафиксировать ее в планах.

Восприятие паттернов, как и восприятие красоты, у каждого свое. Но достаточно изучить хронологический список работ нашей ремесленницы, чтобы выявить четкие паттерны, по крайней мере, в определенные периоды. Так, до 1974 года она изготавливала из керамики декоративные статуэтки животных и другие мелкие предметы. Затем эта «стратегия безделушек» резко оборвалась, и постепенно сформировались новые паттерны – скульптуры и керамические тарелки с ярко выраженной текстурой и без глазурного покрытия.

Найти похожие паттерны в деятельности организаций не намного труднее. Более того, их оказалось даже проще выявить в работе таких крупных компаний из нашего исследования, как Volkswagenwerk и Air Canada (что неудивительно – ведь ремесленнику изменить стиль работы в студии куда проще, чем автомобилестроительной компании переоснастить сборочные линии). Исследование модельного ряда Volkswagenwerk с конца 1940-х до конца 1970-х четко показывает сосредоточение внимания на «жуке» вплоть до конца шестидесятых, когда этой знаменитой модели стали лихорадочно искать замену за счет приобретений и собственных разработок, а затем в середине семидесятых произошла стратегическая переориентация на стильные переднеприводные автомобили с жидкостной системой охлаждения.

Но как же преднамеренные стратегии – те самые формальные планы и инструкции, которые мы представляем себе, когда произносим слово «стратегия»? Как ни парадоксально, именно с ними возникают проблемы. Даже в случае с нашей ремесленницей как нам узнать, какие стратегии она для себя разрабатывала изначально? Если бы можно было вернуться назад во времени, увидели бы мы какие-то сформулированные намерения? И если да, то можно ли было бы на них положиться? Мы часто обманываем и себя, и других, отвергая подсознательные мотивы наших действий. Не забывайте, что намерения почти ничего нам не стоят, во всяком случае, по сравнению с их воплощением в жизнь.

ЧИТАЯ МЫСЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Вы ошибаетесь, если думаете, что все это касается только психоанализа по Фрейду и чтения мыслей гончара, но не имеет отношения к практике производства автомобилей. Ведь кто знает, что на самом деле стоит за стратегиями Volkswagenwerk – и в чем вообще они состоят? Можно ли просто предположить в контексте коллектива, что преднамеренные стратегии компании отражены в ее формальных планах или в заявлениях руководителей? А что если это лишь неоправданные надежды, рационалистические обоснования или вовсе дезинформация для конкурентов? И даже если такие явные стратегии существуют, насколько их разделяют сотрудники организации? Как проанализировать «коллективную мысль»? И, кстати, кто здесь в конечном счете разрабатывает стратегию?

Традиционные представления о стратегическом управлении отвечают на эти вопросы просто: теоретики организаций называют это компетенциями. Взгляните на любую публикацию в деловой прессе: если General Motors предпринимает какое-то действие, это объясняется тем, что генеральный директор компании разработал стратегию. Раз что-то осуществляется, значит, за этим стоит замысел, а он автоматически приписывается руководителю.

В короткой журнальной статье такое предположение объяснимо, даже если оно неверно. У журналистов нет времени исследовать происхождение стратегии, а General Motors – крупная и сложно устроенная организация. Но задумайтесь, сколько людей на самом деле вовлечено в сложные и хаотичные процессы, которые стоят за этим предположением: совещания и дискуссии, тупиковые ситуации, отказ от идей и выдвижение новых. А теперь представьте попытку построить вокруг этого предположения формальную систему выработки стратегии. Неудивительно, что формальное стратегическое планирование часто оборачивается громким провалом!

Чтобы распутать эту тайну – и отойти от искусственной сложности, которую мы возвели вокруг процесса принятия стратегии, – вернемся к нескольким базовым понятиям. В основе всего лежит тесная связь между мыслью и действием. Это ключ к мастерству художественного ремесла – и к мастерству создания стратегии.

Стратегии не обязательно заранее продуманы – иногда они рождаются на ходу.

Практически все написанное о формировании стратегии определяет его как осознанный процесс. Сначала мы думаем, затем действуем. Сначала формулируем, затем воплощаем. Прекрасная разумная последовательность. С какой стати кто-то будет поступать иначе?

Наш гончар в студии раскатывает глину, чтобы сделать скульптуру. Глина прилипает к скалке и наматывается на нее. А почему бы не сделать цилиндрическую вазу? Одна идея ведет к другой, и появляется новый опыт, образуется новый паттерн. Действие повлекло за собой мысль – и родилась стратегия.

Торговый агент наносит визит покупателю. Продукт не вполне устраивает клиента, и вместе они придумывают, как его можно усовершенствовать. Агент возвращается на производство и сообщает об этих предложениях. После нескольких попыток изменения внедрены. Появляется новый продукт, а затем и новый рынок. Компания изменила стратегический курс.

Конечно, далеко не каждому торговому агенту везет так, как герою нашего примера или как нашему гончару. Когда ремесленник – сам себе организация, он сам реализует то, что формулирует, поэтому инновации легко и быстро встраиваются в стратегию. В крупной организации тот, кто предлагает инновацию, может быть на десять уровней удален от руководителя, которому полагается диктовать стратегию, а еще торговому агенту, вероятно, придется поделиться идеей с десятками коллег.

Некоторые торговые агенты действуют самостоятельно – они совершенствуют продукты в соответствии с запросами клиентов и добиваются того, чтобы опытное производство изготовило новинку в ограниченном количестве. Фактически они проводят в жизнь собственные стратегии. Может быть, никто не обращает на них внимания. Однако иногда эти инновации замечают «наверху» – порой годы спустя, когда доминирующая стратегия компании дала сбой и руководители отчаянно ищут что-то новое. Тогда личная стратегия одного торгового агента заимствуется всей системой и превращается в корпоративную стратегию.

Кажется ли эта история неправдоподобной? Вовсе нет. Каждый может вспомнить подобные примеры. Но поскольку мы привыкли замечать только то, что ожидаем увидеть, то мы вряд ли проникаем в действительный смысл таких случаев, если верим, что стратегии должны быть заранее спланированы.

Давайте рассмотрим, как Канадская государственная служба кинематографии (NFB) пришла к стратегии выпуска полнометражных фильмов. NFB – федеральное государственное агентство, известное своей креативностью, с большим опытом выпуска короткометражных документальных лент. Несколько лет назад один из профинансированных агентством проектов неожиданно обернулся длинным фильмом. Чтобы его распространить, NFB обратилась к кинотеатрам и так случайно приобрела опыт продвижения полнометражных фильмов. Другие продюсеры откликнулись на эту идею, и со временем NFB приобрела паттерн выпуска таких фильмов.

Мой довод прост, очень прост: стратегии могут формироваться не только чьим-то волевым усилием, но и сами по себе. Осуществленная стратегия может сложиться стихийно под влиянием ситуации, а может быть создана намеренно, сформулирована и затем воплощена. Но когда планы не приводят к желаемым действиям, организация остается с неосуществленной стратегией.

Сегодня много говорят о нереализованных стратегиях и практически всегда отмечают, что проблема возникла на этапе внедрения. Руководитель оказался недостаточно строг, ситуация плохо контролировалась, персонал не был мотивирован. Оправдания находятся одно за другим. Иногда они соответствуют истине, но чаще оказываются слишком примитивными объяснениями. Так что следующий шаг – это обвинить разработчиков стратегии в недостатке ума.

Хотя многие нереализованные стратегии действительно бывают непродуманными, я полагаю, что причина часто не в них самих, а в том, что мы вообще разделяем формирование стратегии и ее внедрение, полагая, что мысль должна быть независима от действия и предшествовать ему. Да, надо быть умнее – но не только при определении стратегии. Иногда быть умнее означает позволить стратегии постепенно развиваться, вырастать из деятельности и опыта организации. Хороший стратег понимает, что не всегда его способностей достаточно, чтобы все просчитать заранее.

В РУКАХ И В ГОЛОВЕ

Ни один ремесленник не выделяет дни на то, чтобы думать, и дни на то, чтобы работать. Его сознание работает постоянно, одновременно с руками. Но крупные организации стараются разграничить работу «рук» и «головы» и таким образом разрывают жизненно важную связь между ними. Торговый агент, узнавший о неудовлетворенных запросах клиента, располагает информацией, которая может иметь стратегическое значение для всей организации. Но эти сведения бесполезны, если он не создает соответствующую стратегию сам или не передает сведения тем, кто может это сделать – либо потому, что канал связи заблокирован, либо потому, что «наверху» уже закончили формировать стратегию на ближайшее время. Эта убежденность в том, что стратегия вырабатывается «наверху», вдали от суеты повседневной деятельности организации, – одна из величайших ошибок традиционного менеджмента. И именно она стоит за многими серьезными неудачами в бизнесе и государственной политике.

В университете Макгилла мы называем стратегии, которые появляются без четких планов (или даже вопреки им), стихийными стратегиями. Действия просто складываются в паттерны. Конечно, со временем эти паттерны могут целенаправленно воспроизводиться, если высшее руководство их заметит и узаконит – но уже по факту.

Знаю, это кажется странным. Стратегии, которые появляются сами по себе? Руководители, которые только оформляют уже сложившиеся стратегии? За годы нашего исследования мы не раз сталкивались с критикой «пассивного» определения термина «стратегия», который в нашем восприятии прочно связан с проактивным поведением и свободой выбора. Ведь он означает «контроль» и происходит от древнегреческого слова, описывающего искусство полководца.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ

Но мы не отказались от своего определения по одной причине: обучение. Чисто осознанная стратегия исключает возможность учитывать новую информацию после того, как сформирована; стихийная стратегия приветствует ее. В этом случае на каждое обстоятельство и каждое действие реагируют по очереди, и постепенно складываются паттерны.

Наша ремесленница делает статуэтку. Она не держит равновесие, так что мастер убирает немного глины с одного края, добавляет на другой. Получается уже лучше, но все-таки не совсем то, что она задумывала. Она изготавливает новую статуэтку, затем еще одну и еще одну. В конце концов, через несколько дней, месяцев, лет у нее выходит так, как хочется. Сложилась новая стратегия.

На практике, разумеется, для формирования стратегии нужны две опоры: осознанность и стихийность. Если исключительно осознанная стратегия препятствует обучению, то исключительно стихийная – контролю. В крайнем своем проявлении ни та ни другая не будут эффективны. Обучение необходимо сочетать с контролем. Поэтому наша исследовательская группа называет стратегией и стихийное, и осознанное поведение.

Конечно, в реальности исключительно осознанные и исключительно стихийные стратегии не встречаются. Никакая организация – даже древнегреческая армия под руководством стратега – не обладает такими знаниями, чтобы предусмотреть все заранее и не учитывать новой информации при осуществлении стратегии. И никто, даже индивидуальный предприниматель в лице талантливого гончара, не может быть настолько гибким, чтобы во всем полагаться на случай и не пытаться контролировать ситуацию. В ремесле контроль так же необходим, как чувство материала. Таким образом, осознанные и стихийные стратегии формируют два полюса, между которыми умещаются все стратегии, создаваемые в реальном мире. Некоторые тяготеют к одному из полюсов, но большинство располагается посередине.

Эффективные стратегии возникают самыми разными способами.

Эффективные стратегии появляются в самых необычных местах и развиваются неожиданными способами. Не существует единственно верного способа определять стратегию.

На гончарном круге заготовка для статуэтки котика сплющилась, и гончар видит в глине будущую фигурку быка. Глина налипла на скалку, и в результате изготовлены цилиндрические сосуды. Тонкие керамические скульптуры изобретены из-за нехватки глины и маленького размера печи во временной студии. Так, ошибки превращаются в возможности, а ограничения стимулируют творчество. Точно так же естественная склонность к экспериментам или просто скука способствуют стратегическим изменениям.

Подобные случаи найдутся в каждой организации, которая создает свои стратегии. Канадская государственная служба кинематографии, получив неожиданно длинный фильм, открыла для себя стратегию полнометражных лент. Отдельного упоминания стоят их экспериментальные фильмы, где творчески использовались озвучка и элементы мультипликации. В течение двадцати лет NFB стабильно, но в небольших количествах выпускала такие ленты; практически все их создал один и тот же человек – Норман Макларен, знаменитый канадский мультипликатор. Он проводил личную стратегию, направленную на эксперименты; стратегия была осознанной для него самого (впрочем, неясно еще, наметил ли он всю серию фильмов сразу или задумывал их один за другим), но не для организации в целом. Двадцать лет спустя другие режиссеры стали следовать его примеру, поток экспериментальных лент увеличился, и личная стратегия одного человека превратилась в корпоративную.

Другой пример: в 1952 году, когда в Канаде появилось телевидение, в NFB родилась стратегия консенсуса. Высшее руководство организации было против производства фильмов для телевидения. Однако, пока шли споры, один из режиссеров снял телесериал. Это создало прецедент, и его коллеги один за другим также начали снимать ленты для нового средства коммуникации. Через несколько месяцев NFB – вместе с высшим руководством – обнаружили, что на ближайшие несколько лет уже сложилась целая стратегия, причем такого подъема канадский кинематограф не знал ни до, ни после. Стратегия консенсуса возникла спонтанно – в результате ряда решений, независимо принятых разными режиссерами, которые хотели выпускать определенные фильмы. Можно ли назвать эту стратегию осознанной? Для режиссеров она была таковой, для руководства – нет. А для организации в целом? Это уже зависит от точки зрения, от того, как вы предпочитаете толковать мышление организации.

Случай с NFB может показаться крайностью, однако он демонстрирует процессы, которые наблюдаются в любых организациях, хоть и не всегда так ярко проявляются. Сомневающихся отсылаю к книге Ричарда Паскейла о том, как компания Honda случайно добилась успеха на американском рынке мотоциклов[16]. Постфактум стратегия японской фирмы кажется гениальной, но на деле менеджеры Honda совершали ошибку за ошибкой, пока рынок сам не сказал им в резкой форме, что нужно делать. Единственное, в чем не ошиблись представители фирмы, которые работали в США и сами ездили на мотоциклах Honda (тем самым непреднамеренно обнаружив реакцию рынка), – это в том, что учились непосредственно по ходу дела.

СТРАТЕГИЯ ПО ИНИЦИАТИВЕ СНИЗУ

Все упомянутые выше стратегии полностью или частично отражают «инициативу снизу» в стратегическом менеджменте. Стратегии растут как сорняки в огороде. Они появляются везде, где у людей есть возможность учиться (потому что они находятся в непосредственном контакте с ситуацией) и где имеются ресурсы, поддерживающие эту возможность. Такие стратегии превращаются в организационные, когда они становятся коллективными, то есть распространяются настолько, что влияют на поведение большей части сотрудников.

Конечно, эта картина утрирована. Но ничуть не более, чем традиционный взгляд на стратегический менеджмент, который в нашем метафорическом огороде можно было бы назвать «теплицей». Ни тот, ни другой подход не идеален. Действительность всегда оказывается где-то между ними. Среди наиболее эффективных стратегий, выявленных в нашем исследовании, именно те, где осознанные решения и контроль сочетались с гибкостью и обучением на уровне организации.

Для начала рассмотрим так называемую зонтичную стратегию. Высшее руководство задает самое общее направление (например, изготавливать только высокорентабельную и высокотехнологичную продукцию или использовать в производстве определенные технологии термокомпрессионной сварки и нанесения защитного покрытия), а детали (например, какими должны быть продукты) оставляет на усмотрение тех, кто находится ниже в организационной иерархии. Такая стратегия одновременно и осознанная (задано общее направление), и стихийная (детали прорабатываются на местах), и вдобавок осознанно стихийная, поскольку процесс организован так, чтобы позволить стратегиям складываться по ходу дела. Компания IBM использовала зонтичную стратегию в начале 1960-х годов, когда высшее руководство задало общие требования к новому семейству компьютеров серии IBM 360, которые затем детально прорабатывались на других уровнях организации[17].

Стихийно осознанной можно назвать процессную стратегию, при которой руководство контролирует процесс формирования стратегии и отвечает за структуру, распределение ресурсов, рабочие операции и т. д., а «наполнение» предоставляет другим уровням.

Процессная и зонтичная стратегия особенно распространены в организациях, где требуется большой опыт и творческий подход, таких как 3M, Hewlett-Packard, Канадская государственная служба кинематографии. Такие организации действуют эффективно только тогда, когда люди, воплощающие их стратегии, имеют возможность их формировать, потому что именно на нижних ступенях иерархии сотрудники ближе всего знакомы с ситуацией и одновременно обладают необходимыми техническими познаниями. В некотором смысле такие организации состоят из мастеров-ремесленников, каждый из которых также должен быть стратегом.

Реориентация стратегии осуществляется небольшими квантовыми скачками.

Традиционное представление о стратегии в литературе по планированию состоит в том, что изменения должны быть постоянными. Организация должна постоянно адаптироваться к новым ситуациям. Однако это оборачивается парадоксом – ведь сама концепция стратегии основана на стабильности, а не на переменах. Та же самая литература утверждает, что организация осуществляет стратегии, задавая общий курс развития и направления деятельности и добиваясь желаемых действий от сотрудников на базе общих, устоявшихся принципов. В соответствии с любым определением стратегия, особенно с точки зрения планирования, обеспечивает стабильность организации. Без стабильности стратегия невозможна (нельзя задать курс на будущее, нет опоры на прошлый опыт). Более того, сам факт наличия стратегии, особенно формализованной (а традиционная литература предписывает менеджерам формализовать стратегии), препятствует стратегическим изменениям!

Традиционная точка зрения не в состоянии учесть, как и когда проводить в жизнь изменения. Главная дилемма в формировании стратегии – это необходимость поддерживать и стабильность, и изменения, то есть сосредотачивать усилия на достижении операционной эффективности, с одной стороны, и адаптироваться к внешним изменениям, с другой.

КВАНТОВЫЕ СКАЧКИ

Ряд исследований, в том числе наше, показали, что организации справляются с этими двумя противоборствующими силами, работая с ними по очереди. В деятельности любой организации обычно можно наблюдать периоды стабильности и периоды изменений; причем резкие изменения в стратегической ориентации являются редкостью.

Изучая работу корпорации Steinberg’s – крупной сети супермаркетов со штаб-квартирой в Монреале, – мы выявили за шестьдесят лет (с момента основания компании до середины 1970-х) только две серьезные переориентации: переход на самообслуживание покупателей в 1933 году и открытие торговых центров и переключение на общественное финансирование в 1953 году. В Volkswagenwerk с конца 1940-х до 1970-х произошла всего одна переориентация: с классического «жука» на модели в стиле Audi, о чем упоминалось выше. А авиакомпания Air Canada за первые сорок лет существования вообще не меняла изначальный курс.

Наши коллеги из университета Макгилла Дэнни Миллер и Питер Фризен, изучая деятельность целого ряда компаний (особенно высокоэффективных), обнаружили, что такая модель изменений настолько распространена, что они сочли возможным поставить ее в центр собственной теории, которую назвали квантовой теорией стратегических изменений[18]. Вкратце теория сводится к тому, что организации в разные периоды своего существования придерживаются одной из двух различных моделей поведения.

Большую часть времени организации следуют выбранной стратегической ориентации. Может показаться, что в их деятельности постоянно что-то меняется, однако эти изменения укладываются в рамки той же ориентации (например, совершенствование существующего розничного формата) и сводятся к тому, чтобы делать все то же самое, но больше, а иногда и лучше. Большинство организаций держатся за эти периоды стабильности, когда успех достигается не изменением стратегий, а интенсивным использованием уже имеющихся. Подобно мастерам-ремесленникам, они совершенствуют результаты за счет своих развитых профессиональных качеств на отработанных направлениях.

Однако в это время мир продолжает меняться – иногда медленно, а иногда резко. И тогда стратегическая ориентация организации, постепенно или внезапно, перестает соответствовать окружающей обстановке. В этом случае должно произойти то, что Миллер и Фризен называют стратегической революцией. Длительный период эволюционных изменений неожиданно прерывается краткой стадией революционных потрясений, в которой организация быстро меняет установившиеся паттерны деятельности. Фактически она пытается совершить быстрый скачок в новую эпоху стабильности, чтобы опять занять стабильную позицию, но уже с другим набором стратегий, новой структурой и культурой.

А что же происходит со стихийными стратегиями, которые все это время растут, как сорная трава? Теория квантовых скачков утверждает, что реально новаторские предложения обычно сдерживаются где-нибудь в дальнем углу до тех пор, пока организация не столкнется с необходимостью стратегической революции. Тогда, вместо того чтобы развивать новые стратегии с нуля или заимствовать их у конкурентов, организация ищет новые ориентиры среди собственных стихийно сложившихся паттернов. Когда старая устоявшаяся стратегия разрушается, начинают прорастать семена новой стратегии.

Квантовая теория перемен лучше всего применима к крупным, солидным организациям, занимающимся массовым производством. Так как они во многом полагаются на стандартизованные процедуры, они склонны особенно сильно сопротивляться стратегической переориентации. Таким образом, мы наблюдаем длительные периоды стабильности, перемежаемые краткими разрушительными периодами революционных изменений.

Ярким примером может служить Volkswagenwerk. Компания, привязанная к популярной модели – «Жуку» – и вооруженная тесно интегрированным набором стратегий, закрывала глаза на фундаментальные изменения на рынке в конце пятидесятых и в шестидесятые. Бюрократическую инерцию массового производства дополняла психологическая инерция руководителя, в наибольшей степени отвечавшего за стратегии всей организации. Изменения все же произошли, и они были очень бурными: компания перебрала десятки моделей, прежде чем нашла новую линию и новый флагман. Стратегическая переориентация зачастую действительно становится культурной революцией.

ЦИКЛЫ ПЕРЕМЕН

В творческих организациях, наподобие Канадской государственной службы кинематографии, наблюдается несколько иное чередование периодов изменений и стабильности. Когда производимый продукт всегда является новаторским, организации приходится время от времени рассредотачивать усилия, чтобы поддержать творческий потенциал, а после каждого такого хаотического периода стабилизироваться и восстанавливать порядок.

В деятельности NFB четко видна тенденция удивительно равномерного чередования периодов конвергенции и дивергенции: происходит то сосредоточение на одном типе продуктов, то рассредоточение усилий. В сороковые все усилия были направлены на военные ленты; после окончания войны агентство работало сразу в большом количестве направлений, ища новую цель. В начале пятидесятых появился новый центр внимания – фильмы для телевидения (о чем мы уже говорили выше). Но уже к концу пятидесятых эта тенденция пошла на спад, начался новый период творческих поисков. Социальные изменения в начале шестидесятых вызвали к жизни новый период конвергенции, когда организация сосредоточилась на экспериментальном кино и фильмах социальной проблематики.

Организации, которые, как Канадская государственная служба кинематографии, производят уникальные, нестандартные продукты инновационным способом на основе проектного подхода, мы назвали «адхократиями»[19]. Моя жена, делающая керамику, тоже своего рода «адхократия», поскольку каждое ее изделие уникально. И если сравнить стратегические изменения в ее ремесленной работе и в деятельности NFB, будет видна схожесть паттернов: сосредоточенность на мелких изделиях с 1967 по 1972 год, затем период экспериментов до 1976 года, когда новым центром внимания надолго стали скульптуры, и наконец, в 1981 году начался очередной этап поиска новых форм.

Квантовые революции и смена циклов конвергенции и дивергенции – это два разных способа достигать одной и той же цели. Организациям необходимо, так или иначе, разделять во времени процессы изменений и стабилизации, занимаясь ими по очереди. Многие стратегические промахи можно связать либо со смешением этих процессов, либо с чрезмерной увлеченностью одним в ущерб другому.

Многим мастерам художественного ремесла знакомы эти проблемы. С одной стороны, есть те, кто держится за одну тему, в которой они достигли совершенства, и ничего не меняет. Постепенно из их работы уходит творческий компонент, и они упускают из виду изменения, происходящие в мире, – как случилось с Volkswagenwerk, пока не произошла стратегическая революция, ставшая серьезным потрясением. С другой стороны, есть мастера, которые всегда в состоянии перемен, порхают от одной идеи к другой и ни на чем не задерживаются надолго. Поскольку общая стратегия просто не успевает сложиться, они не могут пользоваться каким-либо явным конкурентным преимуществом (и даже не всегда его развивают). А когда деятельность остается неопределенной, это грозит кризисом идентификации – ни сам мастер, ни его покупатели уже не понимают, что собой представляет продукт. Миллер и Фризен наблюдали такое поведение и в бизнесе и назвали его «импульсивная фирма, управляемая вслепую»[20]. И в самом деле, найдется немало примеров компаний, которые порой увлекаются поглощениями, словно импульсивными покупками в магазине.

Таким образом, управлять стратегией означает созидать мысли и действия, контроль и обучение, стабильность и перемены.

Менеджера, определяющего стратегию, обычно считают либо специалистом по планированию, либо провидцем, но и в том и в другом случае от него ждут гениальных решений, оглашаемых с высоты пьедестала. Нисколько не отрицая важности предвидения и полета творческой мысли в нашем прозаичном мире, я хочу предложить еще одну точку зрения: корпоративный стратег распознает сложившиеся схемы действий, можно даже сказать, постоянно обучается, и управляет процессом, в ходе которого стратегии (и творческое видение будущего) могут и появляться стихийно, и создаваться осознанно. Также я хочу еще раз отметить, что этот условный стратег – не один человек, а коллектив, группа людей, чье взаимодействие выражает позицию организации. Он может и создавать стратегии, и находить их, причем часто в тех паттернах, которые сложились в нем сами по себе.

Что же тогда понимать под созданием стратегии? Вспомним, что ассоциируется с художественными ремеслами: преданность делу, опыт, знание свойств материала, увлеченность, внимание к деталям, чувство гармонии и единения… Менеджеры, которые созидают стратегию, не сидят все время в кабинете за чтением сводок и аналитических отчетов. Они непосредственно вовлечены в деятельность организации, чувствуют материал, с которым работают, познают организацию и отрасль через свой личный подход. А еще они способны чутко реагировать на новый опыт и понимают, что определение стратегии, при всей важности личного видения, требует учета и других факторов.

УПРАВЛЯТЬ СТАБИЛЬНОСТЬЮ

Управление стратегией – это управление в первую очередь стабильностью, а не переменами. Действительно, в большинстве случаев топ-менеджерам вовсе не требуется формировать новые стратегии – им следует осуществлять имеющиеся и стремиться к тому, чтобы организация стала максимально эффективной. Выдающаяся организация, как и выдающийся мастер, своим успехом обязана вниманию к деталям.

Соответственно, чтобы управлять стратегией, по крайней мере, вначале, нужно не столько предлагать изменения, сколько понимать, когда это нужно делать. Поборники стратегического планирования часто рекомендуют менеджерам строить планы с учетом постоянной внешней нестабильности (например, ежегодно уточнять пятилетний план). Но такая увлеченность переменами нездорова по своей сути. Организация, которая постоянно переоценивает свою стратегию, напоминает человека, который постоянно анализирует свою работу или личную жизнь – от этого можно только тронуться умом либо вообще перестать что-либо делать. Когда формальный процесс планирования слишком часто и механически воспроизводится, организация перестает воспринимать реальные изменения, все глубже врастая в свои устоявшиеся паттерны и потому решаясь лишь на мелкие усовершенствования.

Пора развенчать так называемое стратегическое планирование: это средство не для создания стратегии, а для алгоритмизации уже готовой стратегии, для оформления ее частных аспектов. Стратегическое планирование по своей сути – аналитический процесс, построенный на разложении целого на части, создание же стратегии – это процесс синтеза. Поэтому попытка создавать стратегии путем формального планирования часто оборачивается развитием уже имеющихся стратегий либо копированием конкурентов.

Но это не значит, что планированию не место в процессе определения стратегии. Помимо проработки стратегий, созданных другими средствами, специалисты по планированию могут заниматься ситуативным анализом и снабжать результатами процесс создания стратегий, чтобы количественная информация в нем также учитывалась. Они могут вдохновлять других мыслить стратегически. И конечно, специалисты по планированию могут участвовать в определении стратегии, если обладают творческим мышлением и в курсе актуальных событий. Но технология формального планирования здесь ни при чем.

ВЫЯВЛЯТЬ НЕПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ

Изменения окружающей среды организации не происходят по расписанию и редко бывают длительными и резкими, несмотря на утверждения о том, что мы живем в «эпоху непоследовательности» и «постоянной турбулентности» (послушали бы это те, кто пережил Великую депрессию или блокаду Ленинграда!). В большинстве случаев такие перемены остаются незначительными, даже временными, и не требуют стратегического ответа. Время от времени наблюдаются действительно серьезные скачки, еще реже – сдвиг целого «гештальта», когда кажется, что все и сразу претерпело изменения. Но такие события хоть и имеют большую важность, легко распознаются.

Настоящая сложность при создании стратегии заключается в том, чтобы обнаруживать мелкие проявления непоследовательности, которые угрожают навредить организации в будущем. Здесь не поможет ни алгоритм, ни методика – только тонкий ум и знание ситуации. Такие скачки всегда неожиданны и непостоянны, фактически непредсказуемы. Распознать их может только сознание, настроенное на существующие паттерны и вместе с тем способное заметить в них важные разрывы. К сожалению, эта разновидность стратегического мышления атрофируется за длительные периоды стабильности, характерные для многих организаций (как, например, в Volkswagenwerk в 1950–1960-е). Секрет в том, чтобы большую часть времени действовать в рамках заданной стратегии, но отмечать в них по-настоящему значимые проявления непоследовательности.

Сеть супермаркетов Steinberg’s основал и управлял ею более полувека один человек – Сэм Стайнберг. Целых двадцать лет компания была сосредоточена на совершенствовании розничного формата самообслуживания, введенного в 1933 году. Установка флуоресцентных ламп и упаковка мяса в целлофан – вот какие «стратегические» задачи решались в этот период. Но в 1952 году, когда в Монреале появился первый торговый центр, Стайнберг практически за одну ночь переопределил свой бизнес. Он понял, что должен взять торговые центры под контроль, а для этого понадобится привлечь общественное финансирование и внедрить много других изменений. И он решил переориентировать компанию. Умение так трансформировать свое мышление – это и есть суть стратегического менеджмента. И оно больше связано с визионерством и личным подходом, нежели с аналитическими методиками.

ЗНАТЬ СВОЙ БИЗНЕС

Сэм Стайнберг был образцовым предпринимателем. Он лично разбирался во всех тонкостях своей организации и по субботам с утра посещал магазины своей сети. Вот как он сам рассказывал о конкурентном преимуществе Steinberg’s:

«Никто не знал продовольственный рынок так, как мы. Тут все зависит от знаний. Я знал товары, знал цены, знал продажи, знал покупателей. Я знал все и передавал свои знания – я не переставал учить своих сотрудников. Вот в чем состояло наше преимущество. Конкурентам до нас было не дотянуться».

Обратите внимание, о каких знаниях идет речь: не об интеллектуальной информации, аналитических отчетах или абстрактных фактах и цифрах (хотя они, безусловно, бывают полезны), а о личных знаниях, глубоком понимании, «чувстве глины». Факты доступны любому, а такие знания – нет. Точнее всего было бы назвать их мудростью, но это слово потерялось в бюрократических системах, которые мы сами для себя построили, в системах, отделяющих руководителей от реалий функционирования организации. Присмотритесь к менеджеру, который считает, что может создавать стратегии на основе одного лишь формального планирования, и вы увидите менеджера, которому недостает знания отрасли или творческих способностей, чтобы это знание применить.

Ремесленники приучаются видеть и подмечать то, что другие оставляют без внимания. Это же верно и для специалистов по стратегии – те, у кого есть своего рода «боковое зрение», легче могут выявить закономерности в разворачивающихся событиях и вовремя ими воспользоваться.

УПРАВЛЯТЬ ПАТТЕРНАМИ

И в кабинете топ-менеджера на Манхэттене, и в мастерской гончара в Монреале залог успешной стратегии – это умение выявить стихийно складывающиеся схемы действий и помочь им оформиться. Задача менеджера – не только заранее продумывать конкретные стратегии, но и замечать их, когда они сами появляются в организации, и при необходимости вмешиваться.

Некоторые стихийные стратегии нужно сразу вырывать с корнем, как опасные сорняки. Но не стоит торопиться истреблять все неожиданное – возможно, сегодняшнее отклонение от нормы завтра вырастет в новое открытие. (В конце концов, в Америке одуванчик – самый страшный сорняк, а в Европе из его листьев делают салаты.) За некоторыми схемами бывает нужно понаблюдать, пока не проявится их воздействие. Затем те, что окажутся полезными, могут быть приняты осознанно и включены в формальную стратегию – пусть даже для начала их придется прикрыть стратегическим зонтиком.

Управлять в данном контексте означает создавать такую обстановку, в которой могут появляться разнообразные стратегии. В сложно устроенных организациях это требует гибких структур, творческих сотрудников, зонтичных стратегий широкого охвата и постоянного внимания к стихийно складывающимся схемам действий.

ОБЪЕДИНИТЬ ИЗМЕНЕНИЯ И ПОСТОЯНСТВО

Наконец, менеджерам, раздумывающим над радикальными решениями, следует помнить о квантовой теории перемен. Как сказано в Ветхом Завете, есть время сеять и время жать. Иногда новые паттерны лучше сдерживать, пока организация не будет готова к стратегической революции или хотя бы к периоду активных исканий. Руководители, чрезмерно увлеченные либо изменениями, либо стабильностью, со временем неизбежно наносят вред своим организациям. Распознавая закономерности, менеджер должен уметь почувствовать, когда пользоваться запасом испытанных стратегий, а когда приветствовать замену старых методов на новые.

Слово «стратегия» обычно ассоциируется с будущим, однако связь стратегии с прошлым не менее важна. Как отмечал Кьеркегор, мы проживаем жизнь из настоящего в будущее, а понимаем ее из настоящего в прошлое. Менеджер создает стратегию на будущее, но понимает ее через прошлый опыт.

Как мастер за гончарным кругом, организация должна хорошо понимать свое прошлое, чтобы управлять своим будущим. Только поняв паттерны, которые складываются в ее собственном поведении, организация может осознать свои способности и свой потенциал. Так в ремесле стратега, как в стратегии ремесла, требуется естественный синтез будущего, настоящего и прошлого.