Читать книгу Менеджмент: природа и структура организаций - Генри Минцберг - Страница 22

Многие управленческие информационные системы (УИС), похоже, и не предназначены для управления. Это компьютерные информационные системы, которые предполагают, что менеджеру важно работать с информацией, прошедшей машинную обработку. В действительности же, как отмечалось выше, менеджеру важно, чтобы информация была своевременной и релевантной, а большинство сведений, поступающих через компьютерные системы, таковыми не являются. В итоге руководители вынуждены строить собственные информационные системы. «Правило инструмента» в действии!

Разработчики УИС зачастую не учитывают ограничения стандартизованной информации. В монографии «Что препятствует использованию управленческой информации», написанной для Канадской и Американской ассоциаций по управленческому учету, я привел некоторые возможные причины, по которым менеджеры не пользуются информацией так, как «полагается». Часть этих причин кроется в неадекватности стандартизованной информации, другие же касаются проблем функционирования организаций и специфики человеческого мышления.

НЕПОЛНОЦЕННОСТЬ ФОРМАЛИЗОВАННОЙ ИНФОРМАЦИИ

1. Формализованная информация часто ограничена. Немалая часть стандартизованной управленческой информации просто содержит недостаточно деталей (например, не учитывает данные об упущенных продажах или рисках), исключает неколичественные показатели (связанные с политикой, личностью, качеством и т. д.) и непередаваемые сведения (интонацию, жесты, мимику и т. п.); кроме того, она довольно слабо описывает внешние условия.

2. Формализованная информация, агрегируя данные, часто носит слишком общий характер. Часто руководителю важно знать не суммарную статистику снижения продаж, а конкретную причину, почему господин Потребитель не стал покупать в прошлом месяце зубную пасту данной марки. Иными словами, порой неформальный диалог бывает ценнее, чем толстый статистический отчет.

3. Формализованная информация часто приходит слишком поздно. Текущие события становятся фактами, факты фиксируются и сводятся в отчет по периоду – и на все это уходит время. Пока в Вашингтоне читали о количестве погибших во Вьетнаме, живые вьетконговцы пробирались по джунглям. Зачастую от быстрого решения на краткосрочную перспективу зависит эффективность организации в долгосрочной перспективе – и это справедливо даже для топ-менеджеров огромных корпораций.

4. Формализованная информация бывает ненадежной. На какую статистику можно положиться полностью? В отчетах о погибших во Вьетнаме не указано, кто из них был вьетконговцем, а кто мирным жителем. А что стоит за цифрами теста на IQ? Что на самом деле показывают «показатели качества»? Можно ли полагаться на данные о рынке? Увеличение прибыли, зафиксированное в отчете, связано с повышением производительности или с тем, что отмененную инвестицию засчитали за сокращение издержек?

ПРОБЛЕМЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

Недостатками обладают не только сами информационные системы. Организации также ограничены в своих возможностях обработки информации.

5. Жесткие и неэффективные цели побуждают обращаться к несоответствующей информации. К примеру, если требуется в короткие сроки обеспечить прирост прибыли, под нож сокращения расходов может попасть техническое обслуживание или разработка новой продукции.

6. Информация искажается из политических соображений. Люди склонны отправлять «наверх» информацию, которая выставляет их в хорошем свете. Например, Роберт Макнамара, который на посту министра обороны США, пожалуй, больше, чем любой другой руководитель, повлиял на распространение аналитического подхода в госуправлении, по некоторым сведениям, намеренно искажал суммы расходов на войну во Вьетнаме, которые сообщал в Конгресс[60].

7. Специфика управленческой работы способствует использованию устных средств обмена информацией в ущерб документальным. Об этом уже подробно говорилось выше; здесь достаточно отметить, что у устных средств есть свои очевидные недостатки, касающиеся непоследовательности и поверхностности.

ОГРАНИЧЕННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ МЫШЛЕНИЯ

Наконец, помимо недостатков самой информации и организационных проблем, на работе с информацией сказывается невозможность человеческого мышления правильно обрабатывать все получаемые данные.

8. Когнитивные возможности ограничивают объем информации, который человек способен учесть в процессе принятия сложного решения. Об этом неоднократно писал Герберт Саймон. Человек может единовременно сосредоточиться лишь на небольшом количестве элементов; перемещаясь из краткосрочной памяти в долгосрочную, информация становится менее подробной. Саймон цитирует весьма красноречивую газетную заметку о том, как Госдепартамент США, «утопающий» в документах, объем которых ежемесячно составляет 15 млн слов, «обратился за помощью к компьютерным технологиям». По официальному заявлению, это «устранит заторы в системе», так как «сообщения будут обрабатываться в электронном виде со скоростью 1200 строк в минуту». Саймон отмечает: «Прекрасная идея – добавить воды, чтобы не утонуть! Будем надеяться, что министры не начнут читать документы по 1200 строк в минуту – с той скоростью, с какой они прибывают»[61].

9. Мозг систематически отфильтровывает информацию в соответствии с привычными схемами. Иными словами, мы видим то, что ожидаем увидеть. Маркетологи любую задачу воспринимают с точки зрения маркетинга, финансисты ищут решение в цифрах.

10. Психологические неудачи и опасности еще больше мешают сознанию оставаться открытым к информации. Все наши психологические проблемы отражаются на том, какую информацию мы решаем обработать и запомнить. Эти два пункта подтверждаются многими психологическими исследованиями.

Подведем итог. Из всей доступной информации стандартизованные системы берут только часть; к менеджерам поступает лишь часть этой части; из того, что поступает к менеджерам, только часть усваивается сознанием; и лишь часть усвоенной информации оказывается точной и полезной. Удивительно, что после всего этого организациям вообще удается хоть что-то правильно оценить!

Конечно, как правило, удается. Однако тем, кто хочет разработать настоящую управленческую информационную систему, стоит принять к сведению описанные выше особенности. Прежде всего, УИС должна быть частично независима от компьютеров. Система должна давать менеджерам нужную информацию в нужном виде – ту, которую они реально смогут применить, а не ту, что удобна для компьютера. Компьютер – это лишь инструмент обработки больших объемов количественной информации. Наряду с письменными источниками следует использовать и устные, информация должна быть в доступных местах – не только в электронном формате, но и в папках и в голове у секретарей. УИС также должна по-умному фильтровать информацию для менеджеров – например, не только составлять сводки, но и выделять ключевые сведения. И как бы сейчас ни превозносили так называемые экспертные системы, я считаю, что им по-прежнему будет нужен человеческий мозг, а не электронный.