Читать книгу Менеджмент: природа и структура организаций - Генри Минцберг - Страница 18

Экскурс в историю: «Новая наука управленческих решений» впервые была напечатана в 1960 году в виде 50-страничной книги, написанной на основе лекций Герберта Саймона в Нью-Йоркском университете о природе принятия решений на уровне высшего руководства и о влиянии новых технологий на принятие решений и структуру организации. Вторая версия под названием «Форма автоматизации»[31] вышла в 1965 году. <…> Вариант 1977 года дополнил версию 1965 года до 175 страниц и вернул себе название 1960 года. <…> Однако эти изменения не затрагивают сути. <…> Нынешнее издание, дополненное и исправленное, может похвастаться большим количеством дополнений и исправлений, однако они в большей степени касаются обновления фактического материала и более подробного раскрытия ряда тем, а не трансформации основных утверждений и выводов[32].

В «Новой науке управленческих решений» сделана попытка объяснить влияние, которое компьютеры оказали – и окажут в перспективе – на организации, на людей, которые в них работают, и на общество, в котором они существуют. <…>

Если суммировать суть книги в одном предложении, то «Новая наука управленческих решений» прославляет технологические достижения, в частности, в области обработки информации, и их воздействие на процесс принятия решений, на структуру организаций, на работу высшего руководства и рядовых сотрудников и даже на общество и проблемы загрязнения окружающей среды и перенаселения. <…>

«Процессы принятия непрограммируемых решений начали претерпевать такие же фундаментальные изменения, как те, что сегодня трансформируют принятие программируемых решений в коммерческих организациях. Новые ключевые открытия относительно природы решения задач человеком уже находят первое применение в бизнесе» (с. 63).

Опыт моих собственных исследований и рецензирования чужих работ, посвященных деятельности высшего руководства – как раз тех, кто чаще всего занимается принятием непрограммируемых решений, – привел меня к совершенно иному выводу, а именно, что «в работе менеджера на данный момент еще нет научности» <…> и что «даже компьютер <…> по всей видимости, мало изменил методы работы руководителя»[33].

Далее в рецензии рассматриваются доказательства, приводимые Саймоном в подтверждение его точки зрения, включая данные его исследования в психологической лаборатории, и в итоге говорится: невзирая на малочисленность доказательств, Саймон приходит к весьма значимому заключению:

«Первое, что мы выяснили – и что уже подтверждается большим количеством фактов, – это что упомянутые человеческие процессы (решение проблем, мышление и обучение) могут быть объяснены без постулирования механизмов на подсознательном уровне, отличающихся от частично осознанных и частично сформулированных. Действительно, большая часть этого айсберга под водой и не поддается вербальному выражению, однако скрытая от нас часть состоит из такого же льда, как и видимая вершина. Секрет решения проблем заключается в том, что никакого секрета нет. Этот процесс осуществляется посредством сложных структур, состоящих из простых и знакомых элементов»[34].

Я с большим недоверием ознакомился с доводами Саймона. Но более всего меня поразило, что практически то же самое говорится в издании 1960 года[35]. Читая этот вариант в середине шестидесятых, я не удивлялся – более того, я полностью разделял представления Саймона о грядущей революции в менеджменте. Что изменилось с тех пор? Мои собственные исследования деятельности руководителей и процесса принятия ими решений, конечно, открыли мне глаза на совершенно другую точку зрения, но это не является предметом данной рецензии. За прошедшие между двумя изданиями годы два масштабных события перевернули мои взгляды. <…> Первое демонстрирует фундаментальную проблему, связанную с технологией и аналитикой, второе предлагает возможное объяснение. <…>

Вьетнамская война стала критической точкой для многих наших взглядов на анализ. Излишне повторять, что «Лучшие из лучших»[36] Халберстама ознаменовали завершение медового месяца с аналитикой. Ее долгие отношения с менеджментом, зародившиеся на заводах Фредерика Тейлора, буйно расцветшие в офисе с появлением науки исследования операций и достигшие кульминации, когда Роберт Макнамара реализовал предложения Хитча и Маккина[37] по поводу систем PPBS, а также стратегического анализа издержек и выгод, пришли в упадок на рисовых полях Вьетнама. Подробно документированная история Халберстама не оставляет сомнений в том, что это не была обычная ошибка анализа, которую в очередной раз можно было бы списать на «трудности внедрения». Проблема коренилась в «формуле», то есть в самом анализе. Лучшие из лучших, не политики и бюрократы, а самые талантливые аналитики Америки, выходцы из центров либеральной интеллигенции, применили современные методики к непрограммируемым решениям Белого дома. Результатом стала бессмысленная, проигрышная и глубоко аморальная война.

Что пошло не так? Может быть, дело в неспособности аналитических методов обрабатывать «мягкую» информацию – выражение лица крестьянина, а не численность погибших, боевой дух противника, а не количество бомб, необходимое для уничтожения растительности в джунглях? «Когда [гражданские советники] доложили, что правительство Нго Динь Зьема теряет поддержку крестьян из-за буддийского кризиса, Макнамара спросил, а какая доля населения прекратила поддержку, сколько процентов поддерживали правительство и сколько процентов поддержки оно потеряло. Он требовал фактов, статистических данных, которые можно было прогнать через информационную базу, а не просто красочных выражений, с которыми к нему пришли»[38]. Но можно ли было фактами выразить человеческие ценности[39]? Иными словами, какими тайными тропами могут эти ценности попасть в анализ, если количество мертвых тел или площадь уничтоженных джунглей измеримы, а цена одной человеческой жизни – нет?

Факты наполняются ценностью, если они последовательно выстраиваются за едиными целями. Во Вьетнаме факты поддерживали военные цели; гуманитарные же цели, за которыми стояла только «мягкая» информация, не брались в расчет при анализе. То же самое мы видим в коммерческих организациях, где количественные данные подкрепляют экономические цели (снижение себестоимости, рост прибыли, увеличение доли на рынке), в то время как социальные цели (качество продукции, удовлетворенность сотрудников, забота об окружающей среде) брошены на произвол судьбы[40]. В обществе та же проблема: финансовые последствия загрязнения окружающей среды не подсчитаны, и вредные вещества беспрепятственно проникают в наш организм, пока какой-нибудь ученый не «докажет», что они нас убивают (видимо, приведя статистику смертей). В подобных ситуациях уже нельзя говорить о том, что анализ стоит вне этики: он даже благие намерения обращает в неэтичные решения. Вскоре после событий в Заливе Кочинос Честер Боулз писал об администрации президента Кеннеди:

«Больше всего меня в новой администрации волнует вопрос, неужели у этих людей отсутствует понимание того, что хорошо, а что плохо. <…>

Любой публичный человек, обладающий твердыми убеждениями относительно того, что хорошо и что плохо с точки зрения общественной морали, национального менталитета и общечеловеческих ценностей, получает огромное преимущество в кризисных ситуациях, поскольку инстинкты четко и немедленно говорят ему, как поступать. В отсутствие же этических убеждений такому человеку приходится полагаться лишь на мыслительные процессы, складывать плюсы и минусы любого решения и делать логический вывод. В нормальной обстановке, когда он не утомлен и не встревожен, этот прагматический подход успешно приводит его к верному ответу.

Что меня волнует, так это неизбежно напрашивающийся вывод, на что способен такой человек, когда он устал, рассержен, огорчен и вообще находится в состоянии аффекта. Кубинское фиаско показало, насколько далеко от истины, даже имея благие намерения, может зайти такой блестящий государственный деятель, как Кеннеди, если он лишен морального стержня»[41].

Если Вьетнам указал на проблему, то психобиолог из Калифорнийского технологического института, возможно, обнаружил ее причину. [Далее в рецензии приводится точка зрения Роджера Сперри на функции полушарий головного мозга, примерно в том виде, как она объяснена в главе «Планирование – налево, менеджмент – направо».] Итак, правое полушарие, по всей видимости, и отвечает за субъективные суждения и интуицию – те самые «инстинкты», которых Боулз не увидел в администрации Кеннеди, – и, вполне вероятно, обрабатывает «мягкую» информацию, с которой анализ не справляется.

Предположение Сперри, конечно, диаметрально противоположно позиции Саймона. Для Сперри лед с разных сторон мозга тоже разный; исследование Саймона охватывает только один тип льда; а последовательное программирование не может имитировать чувственное мышление[42]. Более того, по поводу последнего Сперри высказался однозначно. В противоположность заявлению Саймона о том, что «нам в настоящее время достаточно известно о том, что происходит в сознании человека, когда он формирует суждение или действует по наитию, вплоть до того, что многие из этих процессов могут быть смоделированы на компьютере», <…> Сперри пишет: «Правое полушарие, в отличие от левого, мыслит пространственно и невербально и применяет синтетический, построенный на пространственном восприятии и механический способ обработки информации, который на данный момент невозможно моделировать с помощью компьютера[43].

На странице 7 Саймон спрашивает: «Как выбрать одного из ряда экспертов? Самый простой и самый распространенный метод – это остановиться на эксперте, который не отрицает своих убеждений и предубеждений». Я как рецензент не скрывал ни своих убеждений, ни предубеждений. Но затем Саймон добавляет: «Мы выбираем экспертов, заставляя их рассказать о том, как они пришли к тому или иному выводу, к каким доказательствам прибегли, на какие факты опирались. <…> Чтобы судить боксерский поединок, не нужно быть боксером-чемпионом»[44]. Что ж, полагаю, будучи рецензентом, я выхожу на ринг в качестве арбитра, поскольку я точно не психолог-чемпион. Учитывая эмпирические доказательства, которые Саймон и Сперри приводят в этом поединке предположений, я объявляю, что два способа мышления Сперри, лишь один из которых может быть имитирован на компьютере, побеждают техническим нокаутом!

В завершение отмечу, что «Новая наука управленческих решений» прославляет успехи технологии, анализа, а также автоматизации. Прославляет до такой степени, что утверждает: любой способ мышления может быть представлен в последовательном виде, интуицию можно моделировать на компьютере, а применительно к субъективным суждениям необходимо использовать современные методики анализа, иначе общество никогда не разрешит свои проблемы. Но мы видели, что не все с этим согласны. Кроме того, мы видели, что данная проблема связана отнюдь не только с физиологией мозга; быть может, это ключ к управлению организациями и даже, в конечном счете, к выживанию человечества. Многие из нас все чаще задаются вопросом, насколько можно доверять анализу, не смягченному интуицией, и действительно ли чисто гуманистические решения всегда придется принимать там, куда не доберется компьютер Герберта Саймона.