Читать книгу Менеджмент: природа и структура организаций - Генри Минцберг - Страница 20

Одно шуточное определение гласит, что эксперт – это человек, который избегает всех подводных камней на пути к грандиозной ошибке. Почему я привожу здесь эту фразу? Дело в том, что аналитики и специалисты по планированию в области менеджмента давно склонны винить в своих неудачах именно подводные камни, преимущественно на этапе «внедрения». Они утверждают, что менеджеры не понимают аналитических выкладок и недостаточно поддерживают планирование, что политизированная обстановка в организации препятствует планированию и анализу, и так далее. Но для организации такие подводные камни – как грехи для церкви: от них нужно очиститься, чтобы ничто не отвлекало людей от служения благому делу. Эти подводные камни не учитывают более глубоких причин того, почему планирование и анализ встречают такое сопротивление; эти причины я бы назвал ошибочной формулировкой – неверным по своей сути представлением о том, как должны функционировать планирование и анализ, да и вообще менеджеры и организации.

В науке об управлении, в разработке информационных систем и формальном планировании долго считалось, что определение стратегии – относительно статичный и упорядоченный процесс (на самом деле наоборот!); что любой скачок можно предсказать с помощью системной аналитики (это ничем не подтверждено); что стратегическое управление может быть отделено от оперативного, когда высшее руководство опирается на количественную (в частности, генерируемую компьютером) информацию (менеджеры, которые в это верят, неправы вдвойне); и наконец, что процессы принятия решений и формирования стратегий могут быть формализованы, или запрограммированы, системами, которые настроены в основном на декомпозицию. Все эти ошибки, на мой взгляд, сводятся к одному грандиозному заблуждению: что разложение на составные части автоматически приводит к перекомпоновке этих частей, иными словами, что синтез является составной частью анализа. В то время как в действительности синтез – это вообще не анализ, синтез коренится в мистических глубинах нашей интуиции.

Анализ и интуиция различаются не только функциями, но и сильными и слабыми сторонами. Рассмотрим некоторые из них.

Издержки

Спросите кого угодно, какой из двух процессов обходится дороже, и вам с ходу ответят, что анализ. Все-таки требуется время на то, чтобы систематически изучить явление, а интуиция сразу подскажет ответ. Вот вам и пример того, что интуиция может давать сбой, потому что вопрос сложнее, чем кажется на первый взгляд. Дело в том, что анализ требует высоких эксплуатационных расходов, а вот инвестиционные расходы на него сравнительно невелики (достаточно нанять пару выпускников с сертификатами MBA). С интуицией все наоборот: эксплуатационные расходы почти нулевые («Слушай, Фред, как думаешь, открывать нам филиал на Гваделупе?»), а инвестиционные – огромные: чтобы эффективно пользоваться интуицией в работе с тем или иным предметом, человек должен глубоко понимать его, иметь большой опыт тесного взаимодействия с ним. (Саймон отмечает, что шахматному гроссмейстеру или иному «эксперту» нужно не меньше десяти лет, чтобы быстро распознавать блоки информации.)

Ошибка

На первый взгляд кажется, что анализ систематически точен, а интуиция действует наугад. Но несколько исследований показали: когда анализ верен, обычно результат идеально точен, но если анализ оказывается ошибочным, то результат непредсказуемо далек от истины. «Аналитическое мышление требует умения соизмерять и рассчитывать; оно подобно переводу стрелок на большом железнодорожном узле, где все пути, по которым может пойти поезд, прекрасно организованы и безупречно функционируют, но ведут в совершенно разных направлениях»[50]. Стоит один раз неправильно перевести стрелку, и поезд может уйти в противоположную сторону; стоит не там поставить десятичную запятую, и результат на порядок отличается от истинного. Интуиция же, наоборот, хотя обычно и не дает идеально точных ответов, но достаточно часто к ним приближается. На рис. 4.1 представлены результаты одного эксперимента; видно, что интуитивный подход в целом приводил к меньшим отклонениям, зато аналитический чаще получал точный результат[51]. Таким образом, организации должны не только аналитически просчитывать интуитивные предположения, но и поверять результаты формального анализа «житейской» интуицией. Когда необходим точный результат, тогда следует прибегать к анализу, но если идеальная точность не требуется, то проще, а порой и безопаснее полагаться на интуицию.

Рис. 4.1

Простота

В то время как интуиция подвержена влиянию эмоций и предшествующего опыта, анализ иногда чересчур усложняет задачу, которая легко решается с помощью интуиции. Как отмечал Поланьи (здесь это скорее метафора, чем практический пример), пятилетний ребенок катается на велосипеде, не задумываясь о том, как это делает. А с аналитической точки зрения, «чтобы передвигаться на велосипеде <…> необходимо всякое отклонение от вертикальной оси компенсировать поворотом переднего колеса, обратно пропорциональным квадрату скорости движения»[52]. Кертис прекрасно это сформулировал: «[Интуитивный] человек сначала действует, потом думает, если вообще думает; [аналитический] человек сначала думает, потом действует, если вообще действует»[53]. Если коротко, то выбрать только один из двух подходов – значит довести дело до крайности: либо «инстинктивно угробить», либо «аналитически парализовать»[54].

Сложность

Джей Форрестер в работе «Контринтуитивное поведение социальных систем» отмечает, что интуитивное вмешательство в сложных социальных системах (например, в ситуации кризиса городов) часто усугубляет, а не решает проблему, поскольку наш мозг не в состоянии воспринять сложные взаимосвязи без помощи формальных моделей[55]. С другой стороны, кто-то мог бы написать про «контраналитическое поведение социальных систем», потому что понимание некоторых таких систем также требует использования «мягкой» информации, которая не поддается компьютерной обработке, а иногда и любому анализу.

Креативность

Творчество помимо анализа нуждается в синтезе. Поэтому аналитические методики, в том числе планирование, обычно приводят к небольшим адаптивным изменениям, а не к инновационным прорывам. «Преждевременное завершение» – серьезная проблема анализа. Он стремится как можно быстрее структурировать проблему, хватаясь за первые подвернувшиеся альтернативы, чтобы сразу приступить к их оценке с помощью освоенных методик. Как отмечают Маккинни и Кин, «системно мыслящие люди отдавали предпочтение стандартизованным задачам, а интуитивно мыслящие выбирали задачи в свободной формулировке, особенно такие, где требовалось применить смекалку или выразить собственное мнение»[56]. С другой стороны, хотя интуиция лежит в основе творческого подхода, ее могут ограничивать опыт и традиции. «Это не тридцать лет опыта, а один год, повторенный тридцать раз», – заявляет аналитик опытному менеджеру. Таким образом, при аналитическом подходе ограничены масштабы изменений и креативности, а при интуитивном подходе прилив творческой активности может обернуться полным штилем, вплоть до сопротивления любым переменам.

С учетом этих преимуществ и недостатков становится ясно, почему организациям необходимо сочетать анализ и интуицию. Теперь рассмотрим роль анализа и интуиции в процессе принятия решений, в разработке информационных систем и в определении стратегии.