Читать книгу Менеджмент: природа и структура организаций - Генри Минцберг - Страница 7

Представляя себе организацию, мы подразумеваем менеджмент. Конечно, организации – это далеко не только менеджеры и создаваемые ими системы управления. Но отличие формальной организации от случайного сборища людей – толпы или неформальной группы – это наличие некоторой системы управления и властных структур, воплощенных в лице одного или нескольких руководителей в иерархии, которая связывает части системы.

Несмотря на это и на вековую увлеченность американской цивилизации менеджментом и фигурой менеджера в широком смысле слова (от Горацио Элджера до Ли Якокки), удивительно мало изучалось, чем в действительности занимается менеджер. Как тысячи моих сверстников, я пошел учиться на программу MBA, не задумываясь о том, что никто всерьез не рассуждал о том, что на самом деле делают менеджеры – даже в рамках программы, которая, как заявлено, готовит специалистов в области управления. Вы можете себе представить курс медицины, в котором не упоминается о том, как работает врач?

Конечно, нет недостатка в работах, посвященных тому, что должны делать менеджеры: например, следовать ряду простых указаний, объединенных под общим названием «тайм-менеджмент», или использовать компьютеры так, как рекомендуют технические специалисты. К сожалению, ввиду отсутствия реального понимания, в чем суть деятельности менеджера, эти советы и инструкции в лучшем случае бесполезны. Как можно предписывать изменения в таком сложном явлении, как управление, не понимая как следует, как оно устроено?

В середине 1960-х годов руководитель NASA Джеймс Уэбб пожелал стать объектом научного исследования. NASA в то время всячески доказывала свою необходимость обществу, отыскивая практическое применение своим инновациям, и Уэбб считал, что разработанные в космическом агентстве процессы управления тоже относятся к таким инновациям. Уэбб обратился в бизнес-школу Sloan Массачусетского технологического института (MIT), к моему профессору, и тот предложил мне – единственному в то время аспиранту докторской программы, который изучал менеджмент (а не компьютерные системы, математические модели или мотивацию), – провести это исследование в рамках подготовки моей докторской диссертации. Идея показалась мне совершенно безумной, и я отказался. Как мог докторант MIT – оплота науки – целый день сидеть в кабинете у топ-менеджера и записывать, что тот делает? (Незадолго до того другой профессор мне сказал, что докторская диссертация в MIT должна быть прежде всего «элегантной», – и он вовсе не имел в виду красивые выводы.) И в любом случае я уже избрал тему для диссертации: выработка универсального процесса стратегического планирования в организациях. К счастью – и далеко не в последний раз в моей жизни, – внешние силы спасли меня от ошибки.

Диссертация о планировании у меня не получалась, так как я не мог найти компанию, которая согласилась бы опробовать мои идеи на практике (впрочем, я и не так уж тщательно ее искал). И тут я посетил конференцию в MIT, на которой масса выдающихся людей обсуждала перспективы влияния компьютеризации на работу менеджера. Однако эти обсуждения ни к чему не привели: день за днем участники конференции переливали из пустого в порожнее, сойдясь только на том, что компьютеризация деятельности менеджера обязательно должна учитывать, что эта деятельность является «непрограммируемой» (что бы это ни значило). Меня поразило, что у этих специалистов не было общей теоретической основы для понимания работы менеджера. И дело было не в том, что им не хватало внутренних знаний – все они работали в непосредственном контакте с менеджерами, некоторые сами занимали руководящие посты. У них не было именно концептуальной основы для рассмотрения вопроса.

Из той конференции я вынес для себя две вещи. Во-первых, что эксплицитное и имплицитное знание не совпадают, хотя оба имеют огромное значение для управления организацией. Во-вторых, что назрела острая необходимость хоть кому-то внимательно присмотреться к реальной работе менеджеров и что даже в MIT актуальность темы диссертации важнее, чем элегантность методологии.

Так я приступил к своему первому исследованию «природы работы менеджера» (такое название получила книга, написанная затем на основе диссертации). Возможности работать с Джеймсом Уэббом уже не было, и предметами моего исследования стали пять топ-менеджеров из разных организаций: крупной консультационной компании, известной клинической больницы, образовательного центра, хай-тек-фирмы и производителя потребительских товаров. С помощью таймера – почти как когда-то Фредерик Тейлор с заводскими рабочими – я в течение одной напряженной недели наблюдал за их деятельностью. Неделя – это немного, но меня больше интересовали темп и природа работы менеджеров, чем долгосрочное развитие и решение вопросов. Диссертацию я завершил в 1968 году, книгу написал в 1973, а еще два года спустя журнал «Harward Business Review» напечатал статью, которая с небольшими изменениями приводится здесь.

По направлению и тону, а также отчасти по центральному содержанию эта статья задала направление моим последующим работам. Статья 1976 года в New York Times[3] назвала это описание управленческой работы «рассчитанным хаосом» и «контролируемым беспорядком». Там же впервые была употреблена фраза, которой я предпочитаю характеризовать большинство своих публикаций, – «торжество интуиции».

Спросите любого менеджера, в чем состоят его обязанности. Скорее всего, вы услышите, что он планирует, организует, координирует, контролирует. Потом посмотрите, что он делает. Не удивляйтесь, если это окажется никак не связано с четырьмя вышеприведенными словами.

Когда руководителю сообщают, что на одном из заводов случился пожар, и он советует звонящему выяснить, можно ли временно обеспечить поставки клиентам через иностранный филиал, – это планирование, организация, координация или контроль? А когда начальник вручает сотруднику, уходящему на пенсию, золотые часы? А когда участвует в отраслевой конференции? А когда, вернувшись с этой конференции, рассказывает одному из сотрудников, какую интересную идею для новинки там почерпнул?

Очевидно, что эти четыре термина, прописавшиеся в словаре менеджмента с 1916 года, когда их впервые употребил в своем исследовании Анри Файоль, мало говорят о том, что в реальности делает менеджер. Они в лучшем случае лишь указывают на самые общие цели, которые он преследует в своей работе.

Моя задача проста: помочь читателю отойти от терминологии столетней давности и представить более ясное и, на мой взгляд, более практичное описание менеджмента, основанное на результатах моих наблюдений за повседневной работой пяти руководителей высшего звена. Насколько разнообразна эта повседневная деятельность, подтверждают и другие исследования.

Некоторые из исследований предполагали постоянное наблюдение (можно даже сказать, «слежку») за деятельностью менеджера, другие – ведение подробных рабочих дневников, а некоторые – также и анализ официальной документации. Субъектами исследования выступили самые разные руководители из США, Канады, Швеции и Великобритании: бригадиры, управляющие фабриками, HR-менеджеры, начальники отделов прямых продаж, заведующие больницами, президенты компаний, государственные деятели и даже предводители уличных банд.

Эти изыскания продемонстрировали весьма интересную картину, которая так же отличается от классического представления Файоля, как кубизм – от живописи эпохи Возрождения. В некотором смысле эта картина интуитивно понятна любому, кто хотя бы один день провел в кресле руководителя или же на стуле гостя в его кабинете. И в то же время эта картина революционна – она бросает тень сомнения на немалую часть «общепринятых» воззрений на менеджмент.

Для начала рассмотрим эти воззрения и сравним их с результатами реальных систематических исследований менеджерской работы – иными словами, с фактами. Далее на основе синтеза этих результатов я предлагаю описание десяти ролей, которые отражают суть любой управленческой деятельности. Наконец, обсудим возможности применения этих моделей на практике.