Читать книгу Менеджмент: природа и структура организаций - Генри Минцберг - Страница 15

Поскольку правое полушарие мозга по-прежнему недостаточно изучено, я не могу ничем доказать свое утверждение, что именно там лежит ключ к пониманию менеджмента. Я могу только описать свои ощущения по этому поводу, у меня нет для читателя конкретных данных. Впрочем, многие сведения из моих собственных исследований управленческих процессов на высшем уровне показывают, что эти процессы имеют характеристики, свойственные правополушарному мышлению.

Один факт многократно фигурирует в этих исследованиях. Ключевые процессы управления чрезвычайно сложны и таинственны (и для меня как исследователя, и для менеджеров, которые их осуществляют), основаны на самой нечеткой информации и наименее формализованных мыслительных операциях. Управление на высшем уровне оказывается скорее целостным и основанным на отношениях, нежели упорядоченным и последовательным, в большей степени интуитивным, чем интеллектуальным; другими словами, связанным с правополушарной мозговой деятельностью.

Вот некоторые примеры.

1. Все пять топ-менеджеров, за деятельностью которых я наблюдал, намного больше внимания уделяли устному общению, в особенности личным встречам, а не письменному, в частности чтению и переписке. Конечно, устное общение тоже линейно, но это не главная его характеристика. По-видимому, менеджеры отдают ему предпочтение по двум причинам, которые указывают на принцип работы, основанный на отношениях.

Во-первых, устное общение позволяет менеджеру «считывать» выражение лица, интонацию и жесты. Как я уже отмечал, эти стимулы предположительно связаны с правым полушарием. Во-вторых, что еще важнее, устное общение делает возможным обмен информацией «в реальном времени». Таким образом, предпочтение, оказываемое устному общению, свидетельствует о том, что для менеджеров важнее не упорядоченные и последовательные способы получения информации, а те, которые позволяют получать ее непосредственно в ходе контактов.

2. Помимо средств обмена информацией интересно рассмотреть содержание информации, с которой работают менеджеры, и особенности ее применения. Наблюдения показывают, что большая часть сведений, которыми пользуются руководители, – неколичественные и умозрительные: субъективные мнения и впечатления о других людях, слухи, догадки и т. п. Более того, аналитическим сведениям в чистом виде, то есть отчетам, документам и вообще количественной информации, большинство топ-менеджеров уделяет сравнительно мало внимания.

Что же руководители делают с этими умозрительными, неформализованными данными? Полагаю, что не столько «анализируют», сколько «синтезируют». (Как проанализировать настроение друга или гримасу на лице собеседника в ответ на поступившее предложение?) Немалая часть этой информации помогает менеджеру подсознательно понимать свою организацию и внешние обстоятельства, «видеть картину в целом». Само это выражение, которое так часто употребляется в менеджменте, предполагает целостный и основанный на отношениях характер использования информации.

Многое в речи топ-менеджеров указывает именно на такие мыслительные процессы. Например, слово «чувствовать» связано с подсознательными умозаключениями менеджера. «Не знаю почему, но я чувствовал, что если мы сделаем так, то они ответят вот так». Руководители также часто описывают словами «интуиция» или «наитие» мыслительные процессы, которые приводят к удачным результатам, но сами по себе им непонятны. Похоже, что вербальный интеллект относит к «интуиции» все не поддающиеся анализу мыслительные процессы. Но вполне возможно, что слова «обладает хорошей интуицией» просто указывают на хорошую работу подсознательных моделей в правом полушарии.

3. Еще одно интересное следствие устного характера информации: топ-менеджеры обычно осведомлены лучше всех в организации, но сталкиваются с трудностями, когда требуется распространить эту информацию среди подчиненных. Таким образом, когда у сильно загруженного работой руководителя появляется новая задача, перед ним встает дилемма: либо делегировать задачу тем, кто не обладает базовой информацией, либо выполнить ее самостоятельно. Ни тот ни другой вариант нельзя назвать удовлетворительным.

Впервые столкнувшись с «дилеммой делегирования», я описал ее с точки зрения времени и характера информации, с которой работает менеджер: поскольку она в основном устная и хранится у него в сознании, передача такой информации отнимает много времени. Но «разделенный мозг» подсказывает и другое, быть может, более важное объяснение: что менеджер просто неспособен передать важную информацию, потому что не осознает, что ею владеет.

4. Выше я отмечал, что менеджеры умеют наслаждаться неопределенностью и сложными, непонятными и сравнительно хаотичными системами. Рассмотрим пример. Все сказанное выше об использовании менеджерами информации показывает, что их работа больше склонна к активным действиям, а не к рефлексии. Это подтверждается их ритмом работы («Перерывы случаются редко – все время наваливается то одно, то другое»); кратковременностью действий (на выполнение половины задач топ-менеджерам требовалось не более девяти минут); разнообразием деятельности (в расписании рабочего дня руководителя нет четких закономерностей); активным стремлением переключаться между задачами и отвлекаться от них (прерывать совещания, оставлять дверь кабинета открытой) и отсутствием рутинных операций (лишь небольшое количество запланированных регулярных встреч и еще реже – задачи, связанные с общим планированием).

Очевидно, что деятельность руководителя не является системной, упорядоченной и продуманной – он не сидит в пансионате, попыхивая трубкой и анализируя масштабные проблемы, а решает вопросы в контексте повседневной деятельности: одна рука на телефоне, другая пожимает на прощание руку посетителя. Менеджер постоянно вовлечен в деятельность организации, можно сказать, подключен к ней; его способ действий – контакты, одновременность, практичность, то есть все то, что связывают с работой правого полушария.

5. Если попытаться выделить наиболее важные роли менеджера из числа десяти описанных выше, я остановлюсь на ролях лидера, посредника и устранителя нарушений. Однако именно эти роли труднее всего для понимания. Роль лидера связана с тем, как руководитель общается с подчиненными. Как ни парадоксально, несмотря на огромные объемы исследований, ни ученые, ни менеджеры почти ничего не знают о сущности лидерства, о том, почему одни люди следуют за лидером, а другие ведут за собой. Лидерство остается для нас алхимией, а общие слова вроде «харизмы» только подтверждают наше непонимание.

В роли посредника менеджер выстраивает сеть внешних контактов, которые служат его личной информационной системой. И снова конкретные задачи, выполняемые в рамках этой роли, практически невозможно четко сформулировать. А в роли устранителя нарушений руководитель справляется с проблемами и кризисными ситуациями в организации. И тут то же самое: в огромном объеме литературы об аналитическом принятии решений почти ничего не сказано о принятии решений в условиях стресса. Эта деятельность остается за рамками науки об управлении – она только из области интуиции и опыта.

6. Вернемся теперь к нашему исследованию стратегических процессов принятия решений[23]. Здесь особенно выделяются два аспекта: диагностика ситуации и адаптация к ней решения – и потому, что они почти не изучены, и потому, что они представляются самыми важными. В частности, диагностика выступает критически значимым этапом принятия стратегических решений, поскольку именно на этой стадии определяется общее направление принимаемых решений. И потому особенно удивляет тот факт, что диагностика практически не упоминается в литературе по планированию и по теории управления, где основное внимание уделяется формальной оценке существующих альтернатив. Возникает вопрос: где и когда осуществляется диагностика? Очевидно, во мраке субъективных суждений и интуиции.

7. Еще один вывод из исследования процесса принятия стратегических решений: наличие целого ряда динамических факторов и их огромная значимость. Процессы принятия стратегических решений прерываются, замедляются и ускоряются, многократно разветвляются и замыкаются в циклы. Однако именно с этими динамическими факторами упорядоченные последовательные методики анализа справляются хуже всего. Таким образом, невзирая на их важность, динамические факторы почти не упоминаются в литературе по теории управления.

Возьмем для примера вопрос своевременности действий. Очевидно, что практически в любых действиях руководителя временной фактор играет огромную роль. Ни один менеджер не начнет действовать, не оценив сначала, каковы будут последствия, если двигаться быстрее или медленнее, стоит ли перехватить инициативу или повременить, чтобы избежать осложнений. Тем не менее один обзор литературы по менеджменту выявил, что из 183 рассмотренных книг не больше девяти непосредственно касались временного фактора[24]. В конечном счете в вопросе динамических факторов, связанных с параллельным и связным характером мышления, менеджеры предоставлены сами себе.

8. Когда менеджерам приходится делать серьезный выбор между несколькими вариантами, как этот выбор осуществляется в действительности? Существует три основных способа: анализ, суждение и торг. Первый предполагает системное рассмотрение вариантов с точки зрения их влияния на заявленные корпоративные цели; второй относится к мыслительному процессу одного человека, ответственного за принятие решения; третий учитывает переговоры между несколькими заинтересованными лицами.

Одно из самых любопытных открытий в нашем исследовании: практически никто из руководителей, рассказывая о принятии стратегических решений, не упомянул, что применяет анализ как таковой. Заметную роль играют переговоры, однако в целом решение чаще всего принимается на основе субъективного суждения. Получается, что варианты и разнообразная информация, с ними связанная, каким-то образом попали в сознание руководителя, и каким-то образом на выходе получилось решение. Каким именно образом? Они не смогли объяснить. Литература по менеджменту тоже.

9. Наконец, обратимся к исследованию процесса определения стратегии в организациях. На деле это вовсе не такой плавный, непрерывный и систематический процесс, каким его изображает литература по планированию. Чаще всего это процесс неравномерный и беспорядочный, происходящий методом проб и ошибок. В развитии стратегии есть стабильные периоды, но есть и периоды бурных споров, поисков вслепую и масштабных изменений. Для меня «стратегия» означает связующее звено между динамичной внешней средой и стабильной операционной системой. Стратегия организации – это концепция выстраивания ее взаимоотношений с внешним миром в данный конкретный период.

Между тем в изменениях внешних обстоятельств нет закономерностей – а если бы и были, вряд ли наш мозг сумел бы их воспринять. Нам свойственно недооценивать слабые стимулы и переоценивать сильные. Таким образом, можно утверждать, что и стратегия, будучи посредником между организацией и внешней средой, не может меняться плавно и закономерно.

Как же стратегическое планирование учитывает такую неравномерность? Никак. И снова справляться с проблемой вынужден руководитель, в частности, его мыслительные процессы, связанные с интуицией и опытом и способные работать с неравномерно поступающей извне информацией.

10. Откуда берутся новые стратегии? Не будем здесь подробно останавливаться на этом сложном вопросе. Важно отметить одно: формальные аналитические процессы, которые обычно подразумевают под планированием, редко приводят к появлению инновационных стратегий – результатом обычно становятся вариации на тему «генеральной линии», типичной для организаций данной отрасли[25]. Инновационные же стратегии, похоже, создаются в ходе неформальных процессов – неопределенных, интерактивных и прежде всего направленных на синтез разнородных элементов. Ни один процесс в менеджменте не требует целостного и связного мышления так, как создание интегрированной стратегии, призванной работать в сложной обстановке с множеством хитросплетений. Как анализ, окрещенный стратегическим планированием, способен произвести подобную стратегию?

Тут будет очень кстати известная старинная притча о слепцах, ощупывающих слона. Один, взявшись за хобот, говорит, что слон длинный и мягкий; другой, потрогав ногу, утверждает, что слон тяжелый и круглый; третий, потрогав шкуру, заявляет, что слон грубый и шершавый. Как отмечает Орнстейн:

«Каждый из наблюдателей, стоящий около той или иной части слона, может провести в этих ограниченных условиях собственное аналитическое исследование ситуации, но мы не получим фигуру слона, в какой бы пропорции ни совмещали «шершавое», «длинное и мягкое» и «тяжелое и круглое». Без общего представления о предмете мы остаемся в плену собственных умозаключений. А такое общее представление порождается иным типом знания и не может быть получено тем же способом, каким исследуются части целого. Оно не является суммой независимых наблюдений»[26].

Какой вывод можно из этого сделать? Прежде всего, снова подчеркну, что все написанное выше о специализации двух полушарий пока что остается на уровне домыслов. Формально связь разных процессов управления с особенностями функционирования мозга еще не доказана[27]. Однако уже известные факты, по-видимому, подтверждают вышеприведенную гипотезу о том, что стратегически важные процессы в управлении организацией в значительной мере опираются на способности, связанные с правым полушарием мозга.

Этот вывод не означает, что левое полушарие не играет стратегической роли. Всякий менеджер в своей деятельности прибегает к различным формальным расчетам, а интуитивно понятые закономерности часто требуется «перевести» в линейный, левополушарный вид, чтобы их формализовать и затем применить на практике. Огромные возможности, связанные с функционированием правого полушария, бесполезны без способностей левого. Художник может обойтись без слов, менеджер – никогда.

Выдающимися руководителями становятся те, кто успешно сочетает правополушарные (наитие, интуиция, синтез) и левополушарные (четкие формулировки, логика, анализ) преимущества. Но наука об управлении не продвинется далеко, если ученые и менеджеры будут и дальше, подобно Насреддину, искать ключ к менеджменту там, где «светло» от упорядоченного анализа. Слишком многое останется скрыто в «темноте» интуиции.