Читать книгу Менеджмент: природа и структура организаций - Генри Минцберг - Страница 13

Эта статья впервые была напечатана на десять лет раньше предыдущей и касается несколько иной, хотя, пожалуй, более фундаментальной темы: взаимоотношений между анализом и интуицией, которые проявляются в длительных и иногда натянутых отношениях между высшим и средним звеном управления, особенно в том, что касается планирования и собственно менеджмента. Первые две статьи, приведенные в данной книге, представляют собой результаты многолетних исследований и размышлений, данная же статья родилась спонтанно. Летом 1975 года на ферме в Перигоре, во Франции, я читал книгу Роберта Орнстейна «Психология сознания» – популярный труд о функциях двух полушарий человеческого мозга. Мода на эти изыскания тогда была больше похожа на помешательство, но я в них нашел подтверждение многому из того, что обнаружил в ходе собственных исследований.

Прелестный парадокс: интуицию вернули в научную картину мира биологи, хотя интуиция вроде бы должна быть психологическим понятием. Но большинство психологов, боясь показаться плохими учеными, стали смотреть на нее свысока, а то и вовсе обходить вниманием. Ведь если интуиция – это мыслительный процесс, недоступный сознательному мышлению, как ее описать научными методами? А затем люди вроде Роджера Сперри – настоящие ученые – рассекли ткань скальпелями и вдруг обнаружили интуицию, которая прежде пряталась в тишине правого полушария мозга!

Читая книгу Орнстейна, я понял, что на самом деле я в своих исследованиях восхвалял интуицию, которую находил в самых неожиданных местах. Это расходилось с основным содержанием литературы по менеджменту, как прикладной, так и академической, которая неустанно, до степени одержимости, подчеркивала роль анализа в организациях, особенно там, где применялся так называемый профессиональный менеджмент. Сначала мне в голову пришло название, затем сложилась статья (обычно у меня бывает наоборот). Почти всегда мои тексты проходят несколько черновых стадий, пока не попадут к редакторам, которые тоже начинают предлагать изменения. Статья «Планирование – налево, менеджмент – направо» появилась в 1976 году в Harward Business Review практически в том же виде, в каком я набросал ее на маленькой ферме в Перигоре.

В восточном фольклоре есть история о человеке по имени Насреддин. Друг Насреддина как-то увидел, что тот ползает по земле и что-то ищет в пыли. «Что ты потерял, Насреддин?» – спросил его друг. «Ключ», – ответил Насреддин. Тогда его друг тоже опустился на колени, и они стали искать ключ вместе. Через некоторое время друг спросил: «А в каком месте ты его уронил?» «У себя дома», – сказал Насреддин. «Так почему же ты ищешь его здесь?» «А здесь светлее, чем у меня в доме».

Этот анекдот несет в себе вековую загадку, которая тесно связана с тем, что мы будем обсуждать. Но сначала я сформулирую несколько вопросов, тоже простых и одновременно загадочных, которые давно меня мучают.

• Вопрос первый. Как получается, что одни и те же люди в чем-то очень умны, а в чем-то совершенно бестолковы, что им даются одни виды умственной активности и недоступны другие? Почему так бывает, что необыкновенно креативный человек не в состоянии разобрать бухгалтерский отчет и что бухгалтер ничего не понимает в дизайне продукта? Почему некоторые замечательные теоретики менеджмента не способны управлять реальной организацией, а люди, которые это делают с блеском, не могут понять простейшие принципы теории управления?

• Вопрос второй. Почему люди иногда так удивляются, прочитав или услышав нечто очевидное, что давно должно быть им известно? Почему, например, менеджер так радуется, читая новую статью о принятии решений, каждая фраза которой для него – само собой разумеющийся факт, пусть даже ранее не публиковавшийся?

• Вопрос третий. Откуда в организациях, во всяком случае, на высшем уровне, такой огромный разрыв между формальным планированием и неформальным управлением? Почему никакие методики планирования и анализа в действительности не оказывают особого влияния на деятельность топ-менеджеров?

Ниже я постараюсь дать ответы на эти три вопроса, используя идею о специализации полушарий нашего мозга. А потом вернусь к анекдоту о Насреддине и поясню на опыте своих собственных исследований, что это значит для менеджмента.