Читать книгу Менеджмент: природа и структура организаций - Генри Минцберг - Страница 23

В 1960-е годы так называемое стратегическое планирование было на пике популярности; к восьмидесятым его роль в организациях значительно уменьшилась из-за целого ряда проблем, в частности, энергетического кризиса 1970-х, на которые планирование не смогло адекватно отреагировать. Но это не значит, что с водой надо выбросить и ребенка – планирование и специалисты по планированию по-прежнему важны для организаций.

«Грандиозная ошибка» здесь проявилась в убежденности, будто стратегию можно определить формальным способом, что аналитические процедуры планирования способны обеспечить синтез, необходимый для стратегии. Это известное механистическое допущение: достаточно собрать все компоненты (этапы, отчетные таблицы, методики) – и получится рабочая машина. Но машины сначала где-то конструируют, а от механизма планирования ожидали, что он сам будет конструировать стратегию. Поэтому словосочетание «стратегическое планирование», как «прогрессивный консерватор» или «замороженный свежий продукт» (или даже «инженер-строитель»?), оказалось оксюмороном.

В книге о стратегическом планировании, над которой я сейчас работаю, я рассматриваю фактические материалы об этом процессе, о подводных камнях и связанных с ним заблуждениях, а также описываю роли планирования, планов и специалистов по планированию в организациях различного типа.

Отчасти проблема заключается в самом определении планирования. Если считать его размышлениями о будущем в целом (а часто так и делают), значение получается настолько широким, что теряет всякий практический смысл. («Если планирование – это всё, может быть, планирование – ничто?» – озаглавил свою статью Аарон Вилдавски[62].) Столь же распространено и тем же чревато соотнесение планирования с процессом принятия решений. Если же планирование означает (как мне представляется логичным) формализованную процедуру, направленную на получение четких результатов в координированной системе принятия решений, тогда становится ясно одно: планирование служит не для создания стратегии, а для ввода в действие стратегий, уже созданных иными средствами.

Поэтому более подходящим термином представляется стратегическое программирование, которое охватывает проработку последствий тех или иных стратегий посредством бюджетирования, программ, планов действий и так далее. Для организаций логично было бы заниматься планированием, когда желаемые конкурентоспособные стратегии уже выработаны и их остается только формализовать на перспективу, желательно стабильную или хотя бы предсказуемую.

Разумеется, это не ограничивает специалистов по планированию системами стратегического программирования. Специалисты по планированию – это в некотором смысле аналитики системы определения стратегии. Они могут проводить исследования «под задачу», чтобы обеспечивать менеджеров информацией, на которую те рискуют не обратить внимания: о том, что рынок пошатнула новая технология, что конкуренты меняют образ действий, что сильные стороны организации дают осечку в определенной сфере. Также они могут оценивать жизнеспособность выбранных стратегий и даже искать новые потенциально выгодные стратегии, которые стихийно образуются в организации. Само собой, для этого понадобится изрядная доля мягкого анализа.

Специалисты по планированию могут также выступать инициаторами перемен, только не фанатично продвигая стратегическое планирование, а поощряя стратегическое мышление, чтобы сохранять конкурентоспособность организации. В некотором роде специалисты по планированию наиболее склонны мыслить концептуально применительно к процессу определения стратегии в организации. Их задача – осознать сложности и тонкости этого процесса (в том числе определить, когда лучше избегать формального планирования) и передать эти знания менеджерам, которые непосредственно занимаются определением стратегии.

Конечно, специалист по планированию может участвовать в создании стратегии – как любой умный, творческий и хорошо информированный сотрудник, владеющий навыками синтеза. Но это не имеет никакого отношения к его профессии; методики планирования здесь не дают никаких преимуществ, даже скорее вредят.

В известном смысле мы приходим к выводу о существовании двух разных специалистов по планированию – по одному на каждое полушарие. С одной стороны, мы видим аналитически мыслящего специалиста по стратегическому программированию, который готовит к внедрению стратегии, разработанные руководителями, и заодно обеспечивает процесс формирования стратегии количественными аналитическими данными. С другой стороны, специалист по мягкому планированию – более творческая натура, свободный мыслитель, с сильно развитой интуицией в дополнение к аналитическим способностям. Чтобы активизировать процесс формирования стратегии в организации, он проводит быстрые «грубые» исследования, разыскивает стихийно образовавшиеся стратегии в самых неожиданных местах и стимулирует окружающих мыслить стратегически, порой собственным примером.

Как мы увидим далее, одним организациям более полезны традиционные «правши-плановики», другим – «экспериментаторы-левши». Но, учитывая необходимость сочетания анализа и интуиции, большинству нужны и те, и другие.