Читать книгу Менеджмент: природа и структура организаций - Генри Минцберг - Страница 16

Что это все означает для практики менеджмента?

Во-первых, я не предлагаю специалистам по планированию и проблемам управления собрать свои методики в чемодан и оставить организации в покое – или заняться в свободное время плетением корзинок или медитацией. (Я сам до такого не дошел – по крайней мере, пока!) Мне представляется, что у левого полушария дела идут прекрасно; аналитики – ценная и незаменимая часть персонала на рабочем и среднем уровне большинства организаций. Проблема начинается на высших уровнях руководства, где анализ должен сосуществовать с интуицией, возможно даже, уступать ей первенство – чего многие аналитики и специалисты по планированию еще не осознали. По моему мнению, эффективность организации заключается не в ограниченной концепции под названием «рациональность», а в сочетании ясной логики и мощной интуиции.

Прежде всего, специалистам по планированию стоит планировать лишь в определенных условиях: когда внешние обстоятельства стабильны и организации не требуется инновационная стратегия, тогда имеет смысл прорабатывать формализованные систематические планы и генеральные стратегии. Но если обстановка нестабильна или организации необходима новая стратегия, то стратегическое планирование – не лучший подход к определению стратегии, и вовсе не следует толкать к нему организацию, как это делается сейчас. Далее, эффективное принятие решений на высшем уровне требует качественной аналитической информации, и обеспечить ее поступление к топ-менеджерам – задача специалиста по планированию и проблемам управления. Руководители прекрасно умеют добывать «мягкую» информацию, но склонны недооценивать аналитические данные, которые нередко важны. Лучше всего специалисты по планированию и проблемам управления помогут своим организациям, если будут проводить аналитические исследования конкретных проблем и сообщать результаты руководству (в устной форме, разумеется), чтобы в стратегических процессах была задействована самая актуальная аналитическая информация.

Если предположения, высказанные в статье, подтвердятся, это будет означать, что пора пересмотреть многое в образовании в сфере менеджмента. К сожалению, изменения в этой области за последние полтора десятка лет хотя и принесли много хорошего, но фактически привели современные бизнес-школы к поклонению левому полушарию.

Стоит ли удивляться, что так много выпускников бизнес-школ оказываются на «штабных» должностях и даже не собираются ничем фактически управлять? Некоторые из известнейших школ менеджмента превратились в закрытые системы, где профессора, почти не интересующиеся реальной жизнью организаций, преподают неопытным студентам теорию математики, экономики и психологии как самоцель. В таких школах собственно менеджменту уделяется мало внимания. В бизнес-школах давно пора добиться баланса между аналитикой и интуицией, характерного для наиболее продуктивного человеческого мышления.

Что касается менеджеров, то главный вывод здесь – это призыв к осторожности. Новые открытия, касающиеся особенностей человеческого мозга, – это не основание темнить в своей деятельности. Искусственно мистифицировать свое поведение любят те, кто охраняет собственную власть. Организации от этого никакой пользы, как и от попыток притянуть интуицию к решению задач, с которыми прекрасно справится и анализ. Но бездумное увлечение анализом ничуть не лучше и, на мой взгляд, представляет в настоящее время гораздо более серьезную проблему.

Самая масштабная тенденция в развитии наших организаций, начало которой положили еще эксперименты Фредерика Тейлора в конце XIX века, – это выведение многих задач из «юрисдикции» интуитивного и стремление все решать аналитическим способом. Она никуда не исчезнет. Однако руководителям и всем, кто занят менеджментом, следует научиться отличать, где действительно пойдет на пользу анализ, а что лучше предоставить интуиции. Именно там мы будем искать потерянный ключ к пониманию менеджмента.