Читать книгу Mądrość psychopatów - Kevin Dutton - Страница 12

Kiedy się dobrze zastanowić, nietrudno odpowiedzieć na pytanie, co jest potrzebne, by odnieść sukces w danym zawodzie. Oprócz określonych umiejętności, w zasadzie w każdej dziedzinie, nie tylko w biznesie i prawie, istnieje pewien zespół cech, które to umożliwiają.

W roku 2005 Belinda Board i Katarina Fritzon25 z University of Surrey przeprowadziły badanie w celu ustalenia, co przesądza o sukcesie w biznesie. Chciały wiedzieć, jakie cechy osobowości odróżniają tych, którzy w samolocie skręcają w lewo, do klasy biznesowej, od tych, którzy skręcają w prawo.

Wzięły pod lupę trzy grupy – menedżerów, pacjentów szpitali psychiatrycznych oraz przestępców przebywających na oddziałach zamkniętych psychiatryków (zarówno psychopatów, jak i cierpiących z powodu innych chorób psychicznych) – i porównały ich testy osobowości.

Analiza ujawniła, że niektóre cechy psychopatyczne – takie jak powierzchowny czar, egocentryzm, dar przekonywania, brak empatii, niezależność i skupienie na celu – częściej występują u menedżerów niż u pacjentów z zaburzeniami psychicznymi. Ale główna różnica przejawia się w bardziej antyspołecznych aspektach syndromu: u kryminalistów odpowiedzialne za łamanie prawa, agresję fizyczną i impulsywne działanie suwaki (by wrócić do naszego wcześniejszego porównania ze stołem mikserskim) ustawione są wyżej.

Inne badania zdają się potwierdzać ten obraz. Granica pomiędzy psychopatią funkcjonalną a dysfunkcjonalną wynika nie tyle z obecności cech psychopatycznych per se, co raczej z ich natężenia oraz kombinacji, w jakich występują. Mehmet Mahmut i jego koledzy z Macquarie University26 wykazali ostatnio, że wzorzec dysfunkcji mózgowej (widoczny w korze oczodołowo-czołowej, obszarze mózgu odpowiedzialnym za percepcję emocji podczas podejmowania decyzji) u tych psychopatów, którzy popełniają przestępstwa, i u tych, którzy tego nie robią, różni się tylko natężeniem. A to oznacza, jak sugeruje Mahmut, że są to nie dwie różne jakościowo grupy tylko dwie różne pozycje na tym samym kontinuum neuropsychologicznym.

Działając w podobnym, choć mniej sformalizowanym tonie27, poprosiłem studentów pierwszego roku, by wyobrazili sobie, że pracują na kierowniczym stanowisku w firmie rekrutacyjnej.

– Wasz klient poszukujący zatrudnienia jest bezwzględny, nieustraszony, czarujący, amoralny i bardzo skupiony na celu – powiedziałem. – Jak sądzicie, do jakiej pracy by się nadawał?

Ich odpowiedzi, jak przekonamy się nieco później, były bardzo odkrywcze i bliskie prawdy. Menedżer, szpieg, polityk, żołnierz… Oni wszyscy się kwalifikowali. No i seryjni mordercy, płatni zabójcy, rabusie napadający na banki.

– Zdolności intelektualne to tylko elegancka ozdoba – powiedział mi pewien człowiek sukcesu. – Niech pan pamięta, że nie bez kozery mówi się o przeszkodach, które trzeba pokonać podczas wspinaczki na szczyt. Zdecydowanie łatwiej jest to robić na czyichś plecach. A jeszcze łatwiej, jeśli ten ktoś sądzi, że coś z tego ma.

Jon Moulton, jeden z odnoszących największe sukcesy zarządzających kapitałem wysokiego ryzyka28, w pełni zgadza się z tą opinią. W niedawnym wywiadzie dla „The Financial Times” stwierdził, że jego trzy najcenniejsze cechy charakteru to determinacja, ciekawość i niewrażliwość.

Dwie pierwsze są oczywiste. Ale niewrażliwość? „Dzięki niej mogę spać, kiedy inni nie mogą”, wyjaśnił Moulton.

Mimo wszystko użyteczność cech psychopatycznych w biznesie tak naprawdę nikogo nie dziwi. Ale co powiecie o przestrzeni kosmicznej? Mogłoby się wydawać, zważywszy na ziemską reputację psychopatów, że wysyłanie ich w kosmos nie jest najlepszym pomysłem. No i że posiadane przez nich cechy nie stanowią kryterium naboru astronautów przez NASA. Tymczasem kiedyś usłyszałem historię29, która doskonale ilustruje, w jaki sposób leniwe fale mózgowe, z badań EEG przeprowadzonych przez Hare’a, mogą w pewnych sytuacjach dawać wymierne korzyści; w jaki sposób niezwykłe skupienie gadziego mózgu i beznamiętność neurochirurga Jamesa Geraghty’ego może czasami zapewnić sukces nie tylko w radzie nadzorczej, na sali sądowej czy operacyjnej, ale też w innym świecie.

Oto ta historia. Dwudziestego lipca 1969 roku Neil Armstrong i jego partner Buzz Aldrin, kiedy lecieli tuż nad powierzchnią Księżyca, szukając odpowiedniego miejsca do lądowania, znaleźli się na krawędzi katastrofy. Problemem okazało się zróżnicowanie terenu, które było po prostu za duże, i paliwo, którego było za mało. Rozsiane po całej powierzchni Księżyca skały i kamienie uniemożliwiały bezpieczne lądowanie. Aldrin ocierał pot z czoła. Jednym okiem wpatrywał się we wskaźnik paliwa, drugim w okno. Wreszcie powiedział twardo: „Sadzaj go, i to szybko!”

Armstrong był zdecydowanie bardziej flegmatyczny. Być może – kto to wie – nie lubił nerwowych pasażerów? Ale i on zdawał sobie sprawę, że czas się kończy, podobnie jak paliwo, i nadchodzi moment, gdy grawitacja weźmie górę i uniemożliwi im powrót. Powziął ryzykowny zamiar. Polecił Aldrinowi przeliczyć ilość paliwa na sekundy lotu i odliczać na głos.

Aldrin zrobił, co mu kazano.

„Siedemdziesiąt… sześćdziesiąt… pięćdziesiąt…”, liczył. A Armstrong oglądał nieprzyjazną powierzchnię Księżyca.

„Czterdzieści… trzydzieści… dwadzieścia…”

Nadal nie było odpowiedniego miejsca.

Aż wreszcie, kiedy zostało im zaledwie dziesięć sekund lotu, dostrzegł swoją szansę: srebrzystą pustkę tuż poniżej linii horyzontu. Niczym drapieżnik podkradający się do ofiary osiągnął stan całkowitego skupienia i spokojnie, jakby to był lot na symulatorze, wykonał idealne, książkowe lądowanie w jedynym na przestrzeni wielu kilometrów nadającym się do tego miejscu. Jeden wielki krok ludzkości. Ale też nieomal wielka kosmiczna klapa.