Читать книгу Zarządzanie zasobami ludzkimi - Группа авторов - Страница 17

Pracownicy zarządzający organizacjami dążą do takiego jej funkcjonowania, aby nie dopuścić do wejścia w fazę schyłkową. Celem jest to, aby działalność nie tylko nie przynosiła strat, ale aby organizacja rozwijała się jeszcze lepiej i efektywniej niż dotychczas. Podobny schemat jednak niezbyt często się udaje. Przedłużanie cyklu życia organizacji oznaczałoby albo wspinanie się po drabinie rozwojowej, albo ustabilizowanie działalności w określonej fazie rozwojowej. Nierzadko w przedsiębiorstwie nie dochodzi do przejścia przez pełen cykl życia i następuje przedwczesne zakończenie działalności, jeszcze zanim organizacja wejdzie w fazę dojrzałości. Bywa też i tak, że faza schyłkowa w przedsiębiorstwie następuje wraz ze śmiercią założyciela lub właściciela albo też krótko po niej. Stabilizacja funkcjonowania dla organizacji dotyczy dochodów, ale też jej pracowników.

W modelach rozwoju przedsiębiorstwa ich twórcy zwracają uwagę na etapy rozwoju, ale także na czynniki, które mają wpływ na rozwój przedsiębiorstwa. Modele te mogą stanowić pomocne narzędzie przy identyfikacji zagrożeń kryzysowych w przedsiębiorstwie oraz do podjęcia odpowiednich środków zaradczych, w tym odnoszących się do polityki zarządzania zasobami ludzkimi. Modele te podlegają również interpretacjom oraz modyfikacjom badaczy, co wynika z występujących obecnie procesów globalizacji i technologizacji.

Zgodnie z maksymą, wedle której organizację tworzą ludzie, fazowość rozwoju organizacji ma w wymiarze zasobów ludzkich szczególne znaczenie. Na cykl życia organizacji składają się zazwyczaj cztery fazy:

1. Faza powstania.

2. Faza rozwoju.

3. Faza dojrzałości.

4. Faza schyłku.

Poszczególne etapy cyklu życia przedsiębiorstwa podlegają dodatkowej segmentacji. Dotyczy to m.in. etapu początkowego, który podlega podziałowi na etapy zakładania i powstania oraz początkowej działalności przedsiębiorstwa. W odniesieniu do rozwoju można wydzielić początkowy rozwój oraz dynamiczny, czy też właściwy, prowadzący do fazy dojrzałości przedsiębiorstwa.

W modelu rozwoju organizacji wg Mintzberga osiąganie celów w organizacji stanowi wypadkową ścierania się różnych grup interesów, czyli interesariuszy wewnętrznych oraz zewnętrznych. Zróżnicowane umiejscowienie układów władzy w organizacji wynika właśnie z charakterystyki „siłowej” danej grupy interesu, natomiast same punkty władzy lokuje on na różnych etapach cyklu życia przedsiębiorstwa, tj. fazy powstania, rozwoju, dojrzałości i upadku. Ten sam badacz wskazał również drugi model rozwojowy, w którym odniósł fazy rozwojowe do struktury firmy i wyróżnił następujące cztery rodzaje struktur [Kozień, 2002, s. 109–118]:

1. Craft structure, gdzie podział pracy jest ściśle związany z umiejętnościami pracowników, a środowisko pracy cechują relacje nieformalne.

2. Beaurocratic structure, gdzie podział pracy dotyczy sfery wykonawczej, funkcjonalnej oraz kierowania. Rozbudowanej strukturze organizacyjnej odpowiada większa formalizacja w relacjach.

3. Divisional structure, w której następuje dywersyfikacja działalności. Dywizjonalizacja wynika z racji nowych produktów i rynków.

4. Matrix structure, w której zachodzi potrzeba synchronizacji wielu wymiarów przedsiębiorstwa, którego rozwój dotyczy już rynków międzynarodowych. Przedsiębiorstwo jest na tym etapie organizacją międzynarodową.

W zaprezentowanych modelach rozwojowych organizacji uwagę zwraca zarówno kwestia formalizacji relacji pomiędzy pracownikami, jak i przywództwo oraz zróżnicowane umiejscowienie w strukturze organizacji ośrodków władzy. Na etapie początkowym stosunki między pracownikami mają zdecydowanie mniej formalny charakter i taka zależność ma odniesienie do wszystkich, bez względu na hierarchię stanowisk. Początkowy etap charakteryzuje też podział pracy związany ściśle z umiejętnościami. Z rozwojem organizacji są związane zmiany, jeżeli chodzi o zasoby ludzkie. W modelach rozwojowych Greinera (rysunek 2.1) oraz Bleicherta nacisk położony jest na rozwój w odniesieniu do pokonywania kryzysów, jakie pojawiają się w procesie dojrzewania organizacji.

Rys. 2.1. Model rozwoju organizacji wg Greinera

Źródło: opracowanie własne.

Model Bleicherta obejmuje następujące fazy rozwojowe:

1. Fazę pionierską.

2. Fazę zdobywania rynku.

3. Fazę dywersyfikacji.

4. Fazę zjednoczenia.

5. Fazę współpracy.

6. Fazę restrukturyzacji.

Zaprezentowane modele charakteryzuje skoncentrowanie na rozwoju, nie występuje tu faza schyłkowa. Natomiast globalizująca się gospodarka ma wpływ na dynamikę cyklu życia produktów oraz na dynamikę procesów innowacyjnych. Cykle życia produktów ulegają skracaniu i przetrwanie firm na rynkach wymaga zwiększonej dynamiki działań innowacyjnych. W kontekście zasobów ludzkich stanowi to spore wyzwanie. Modele rozwojowe Greinera czy też Bleicherta stanowią pomocne narzędzie dla menedżerów w zakresie planowania działalności nowo powstających przedsiębiorstw, ale też tych, które na rynku funkcjonują. Wskazują bowiem na możliwe zagrożenia – kryzysy − i pomagają w uświadamianiu potrzeby zaplanowania działań zaradczych. W modelach rozwojowych zobrazowane są zagrożenia, których pokonanie oznacza przechodzenie na kolejne fazy rozwojowe. Aby przedsiębiorstwo weszło w fazę dojrzałości i jak najdłużej skutecznie funkcjonowało na rynku, potrzebne są odpowiednie decyzje menedżerskie. Z tego względu za szczególnie istotną, z punktu widzenia rozwoju, uznać należy funkcję zarządzania rozwojem pracowników, którzy odpowiadają za rozwój firmy na rynku i umacnianie tej pozycji. Na wzrost i rozwój przedsiębiorstwa wpływa osoba zarządzająca zasobami ludzkimi, która posiadając cechy lidera, a jednocześnie trenera, potrafi zmotywować i wzmocnić pracowników [Andersen, 2003].

Rozwój firmy jest też istotny z punktu widzenia społeczeństw. Nowo powstające i niewielkie firmy, które zaliczają się do sektora MSP, w znaczącym stopniu wpływają na wzrost zatrudnienia. Reynolds [1987] zauważył, że 30% nowych przedsiębiorstw miało wpływ m.in. na powstanie 60–80% nowych miejsc pracy. Jednocześnie około połowa nowo powstających firm jest w stanie przetrwać na rynku, a jedna czwarta jest w stanie przetrwać przez okres sześciu lat [Pena, 2002]. Aktualna rzeczywistość gospodarki opartej na wiedzy wymaga od nowo powstających firm silnej orientacji proinnowacyjnej. Firmy te, aby móc zachować odpowiedni poziom innowacyjności, potrzebują inwestycji w rozwój. Uzyskanie zrównoważonego rozwoju lub raczej zrównoważonego poziomu innowacyjności oznacza konieczność dopływu inwestycji, które powinny nastąpić na wczesnych etapach rozwoju [Innocenti, Zampi, 2019, s. 378]. Inwestowanie w rozwój innowacyjnego start-upu ma pozytywny wpływ na rozwój w początkowej fazie. Dotyczy to w szczególności rozwoju zasobów ludzkich. Im inwestycje wewnętrzne są dokonywane we wcześniejszych etapach rozwoju, tym w większym stopniu dotyczą one inwestowania w zasoby ludzkie. Zwiększaniu wielkości firmy towarzyszy rozwój zarówno podziału pracy, jak też struktury organizacyjnej w zakresie hierarchizacji, przyrost dokumentacji, a także wzrost poziomu administracji [Kotey, Slade, 2005]. Ponadto zwiększeniu liczby pracowników towarzyszy większa formalizacja procesów rekrutacji, selekcji i rozwoju zawodowego pracowników, większego znaczenia nabierają też procesy oceniania.

Zasady odnoszące się do zarządzania zasobami ludzkimi w odniesieniu do dużych firm nie zawsze zgadzają się z tymi odnoszącymi się do firm małych i średnich [Van de Woestyne i in., 2010]. Badania, jakie prowadzone są w firmach małych i średnich, w większym stopniu odnoszą się do tego, czy i jakie metody i techniki z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi mają zastosowanie w tych firmach oraz do jakiego stopnia są one stosowane w sposób formalny. Wielkość firmy ma wpływ na stosowanie rozwiązań z zakresu ZZL w szczególności w odniesieniu do takich obszarów zadaniowych, jak: analiza pracy, rekrutacja, planowanie motywacyjne, włączając w to benefity [Hornsby, Kuratko, 2003].

Zgodnie z rezultatami badań zwiększanie zasobów ludzkich ma wpływ na wynik finansowy przedsiębiorstwa w fazie początkowej, w szczególności jeżeli chodzi o zasoby ludzkie w sferze sprzedażowej. W fazie początkowego wzrostu zasoby ludzkie w sferze produkcji oraz badawczo-rozwojowej mają znaczący wpływ na wynik finansowy. W fazie szybkiego wzrostu wpływ zasobów ludzkich w sferze produkcji i sprzedaży nie ma tak dużego znaczenia w osiąganym wyniku finansowym, jak we wcześniejszych etapach rozwojowych. Co innego zasoby ludzkie z B + R, których rola jest większa. W fazie dojrzałości zasoby ludzkie ze sfery B + R mają znaczący wpływ na działalność biznesową. Wpływ na rozwój przedsiębiorstw ma również industrializacja otoczenia. Rozwój firmy w kontekście zasobów ludzkich jest tym bardziej dynamiczny, im w regionie, w którym przedsiębiorstwo funkcjonuje, występuje więcej firm. Choć badania i wnioski z nich wskazują na możliwość zagrożenia większą konkurencją, to w przypadku firm, które charakteryzuje wysoka specjalizacja, bliższe otoczenie z dużą liczbą firm jest korzystniejsze dla ich rozwoju. Podobnie korzystny wpływ ma zróżnicowanie przemysłowe: im stopień zróżnicowania przemysłowego większy, tym lepiej dla rozwoju nowo powstałych w tym regionie firm [Park i in., 2015].

Można zatem, podsumowując rozważania dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi w kontekście etapów rozwojowych firmy uznać, iż funkcja personalna jest istotna na każdym etapie rozwojowym. W nowo powstających przedsiębiorstwach polityka personalna ma charakter w dużym stopniu nieformalny, relacje pomiędzy pracownikami także charakteryzują się mniejszym formalizmem. Ważne jest zwrócenie uwagi na poziom inwestowania wewnętrznego w szczególności w odniesieniu do tych grup pracowników, którzy odpowiadają za tworzenie wolumenu sprzedaży. Jednakże, poza istotną rolą omawianej grupy pracowników, równie duże znaczenie mają grupy odpowiadające w przedsiębiorstwie za realizację polityki innowacyjnej. Wynika to z zapotrzebowania na nowe produkty i usługi generowanego przez globalizujące się społeczeństwo i zwiększenie poziomu konkurencyjności. Przedsiębiorstwo, aby skutecznie funkcjonować na rynku, powinno być w stanie pokonywać pojawiające się kryzysy, które można również uznać za zagrożenia lub wyzwania na drodze do fazy dojrzałości.