Читать книгу Zarządzanie zasobami ludzkimi - Группа авторов - Страница 8

Organizacyjny wymiar zarządzania zasobami ludzkimi zależy głównie od wielkości organizacji oraz zakresu realizowanych funkcji. Wielkość firmy decyduje o wyodrębnieniu, nazwie, jak też zakresie spraw realizowanych przez dział personalny. Problem organizacyjnego wyodrębnienia w przedsiębiorstwie działu, komórki czy stanowiska do spraw personalnych rozpatrywany bywa w aspekcie potencjalnych korzyści, jakich dział może dostarczyć firmie, oraz kosztów funkcjonowania tego działu [Szałkowski (red.), 2006, s. 44].

Menedżerowie personalni występują głównie w średnich i dużych firmach. W małych firmach sprawy personalne prowadzone są przez ich właścicieli, będących najczęściej zarazem menedżerami, lub przez jednego ze specjalistów, który łączy je zwykle z innymi obowiązkami [Oleksyn, 2017, s. 80].

Jednym z czynników warunkujących skuteczność i efektywność funkcji personalnej jest umiejscowienie komórki organizacyjnej odpowiedzialnej za realizację tej funkcji w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, która jest uporządkowanym zbiorem elementów organizacyjnych stanowisk, komórek, jednostek oraz relacji między nimi.

Najczęściej występującymi w praktyce rozwiązaniami organizacyjnymi w sferze zarządzania zasobami ludzkimi są: struktura funkcjonalna, dywizjonalna i macierzowa. Warto zwrócić uwagę na rozmieszczenie komórek organizacyjnych odpowiedzialnych za realizację funkcji personalnej w tych strukturach. W każdej z nich funkcja personalna jest realizowana przez wyspecjalizowaną komórkę organizacyjną, która nosi nazwę działu personalnego, działu kadr, działu zasobów ludzkich czy kapitału ludzkiego.

W przypadku struktury funkcjonalnej przedsiębiorstwo podzielone jest na działy wyróżnione na podstawie pełnionych przez nie funkcji. W tej strukturze działania związane z realizacją funkcji personalnej skupione są w jednym dziale (rysunek 1.3).

Rys. 1.3. Funkcjonalna struktura zarządzania zasobami ludzkimi

Źródło: opracowanie własne.

Zaletą tej struktury jest możliwość specjalizacji pracowników w wąskich obszarach działalności oraz posiadanie przez kierownika działu ograniczonego zasobu kompetencji niezbędnych do zarządzania podległymi pracownikami. Wadą jest długi czas podejmowania decyzji oraz trudność z ustaleniem odpowiedzialności za podjęte decyzje.

Innym rozwiązaniem organizacyjnym jest struktura dywizjonalna. Cechą tego typu struktur jest tworzenie w każdej samodzielnej jednostce organizacyjnej przedsiębiorstwa stanowiska pracy lub większej komórki do spraw personalnych (rysunek 1.4). W efekcie powstają trzy podmioty zarządzania zasobami ludzkimi: dział personalny, komórka personalna w danej jednostce organizacyjnej oraz kierownik liniowy. Podział zadań oraz zależności między nimi mogą być różne. Komórka personalna w jednostce organizacyjnej jest podporządkowana hierarchicznie kierownictwu liniowemu, a merytorycznie − działowi personalnemu.

Rys. 1.4. Dywizjonalna organizacja zarządzania zasobami ludzkimi

Źródło: opracowanie własne.

Rolą działu personalnego jest koordynacja wszystkich spraw personalnych, które wynikają z przyjętej strategii personalnej zintegrowanej ze strategią przedsiębiorstwa, oraz fachowe wsparcie komórek personalnych, zabezpieczenie i ochrona danych i informacji personalnych czy planowanie zasobów ludzkich.

Zaletą tego typu struktury organizacyjnej jest lepsza identyfikacja problemów personalnych związana z umieszczeniem specjalistów ds. personalnych w każdej dywizji. Bliższa współpraca kierownika liniowego i specjalisty z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi oznacza szybszy przepływ informacji i lepsze zrozumienie spraw personalnych przez kierownictwo liniowe, co wpływa na sprawne podejmowanie decyzji i relatywnie wysoką elastyczność działania. Słabszą stroną struktury dywizjonalnej jest wymóg posiadania przez menedżerów liniowych odpowiedniej wiedzy i doświadczenia w zarządzaniu zasobami ludzkimi oraz możliwość niewłaściwego podziału zadań między centralnym działem personalnym a komórkami personalnymi w wyróżnionych dywizjach. Mogą również wystąpić konflikty w relacjach przełożony−podwładny, ponieważ pracownik zatrudniony w komórce personalnej w danej dywizji merytorycznie podlega centralnej komórce personalnej, a hierarchicznie kierownikowi danej dywizji.

Istotą struktury macierzowej jest grupowanie stanowisk pracy zarówno według rodzaju wykonywanej pracy, jak i według wyszczególnionych projektów (rysunek 1.5). W tej strukturze mamy do czynienia z tworzeniem interdyscyplinarnych grup projektowych, które składają się ze specjalistów zatrudnionych w danej firmie, ale też specjalistów z zewnątrz. Grupowanie stanowisk według zadań ma najczęściej charakter tymczasowy, tzn. powołuje się grupę pracowników, której celem jest realizacja postawionego zadania. W skład grupy mogą wchodzić pracownicy pracujący w różnych komórkach funkcjonalnych, np. w dziale produkcji, marketingu finansów czy zasobów ludzkich. Możliwe jest zatem, że pracownik będzie podporządkowany więcej niż jednemu kierownikowi. Jego przełożonym może być kierownik komórki funkcjonalnej oraz kierownik realizowanego projektu. Ta podwójna zależność może być przyczyną sporów kompetencyjnych, zakłóceń w procesie komunikowania się i w konsekwencji może prowadzić do konfliktów. Struktura macierzowa wymaga zatem posiadania przez kierowników i pracowników wysokich kompetencji w zakresie koordynacji, komunikowania się i współpracy z innymi. Niewątpliwą zaletą tego rodzaju rozwiązania strukturalnego w zarządzaniu firmą jest możliwość lepszego wykorzystania wiedzy i doświadczenia pracowników czy też sprawniejszego i trafniejszego rozwiązywania problemów.

Rys. 1.5. Macierzowa organizacja zarządzania zasobami ludzkimi

Źródło: [Łukasiewicz, 2009, s. 52].

Rosnąca zmienność otoczenia wymaga przyspieszenia rozwiązywania problemów, w tym problemów personalnych, które coraz częściej mają charakter spraw specyficznych i niepowtarzalnych. Pociąga to za sobą konieczność wprowadzania innowacyjnych rozwiązań strukturalnych. Kluczowe w tym zakresie staje się wprowadzanie w miejsce sztywnych form organizacyjnych form elastycznych, wśród których można wskazać strukturę sieciową (rysunek 1.6). Jej istotą jest kwestionowanie klasycznych zasad hierarchii. Jest ona oparta na poziomym przepływie informacji między jednostkami organizacyjnymi oraz koordynacji usytuowanej poza relacjami hierarchicznymi. Struktury sieciowe są mniej sformalizowane, co powinno sprzyjać rozwijaniu inicjatywy i samodzielności pracowników.

Rys. 1.6. Struktura sieciowa

Źródło: [Pocztowski, w: Król, Ludwiczyński (red.), 2011, s. 511].

Organizacja sieciowa stanowi względnie trwałe zgrupowanie autonomicznych wyspecjalizowanych jednostek lub przedsiębiorstw, uczestniczących w systemie wzajemnych kooperacji według zasad rynkowych. Opiera się na wierzchołkach (węzłach) i połączeniach między nimi. Wierzchołki są zespołami tworzonymi do realizacji doraźnych zadań strategicznych. Powiązania między wierzchołkami sieci mogą przybierać charakter administracyjny, ekonomiczny, operacyjny, kulturowy i informacyjny. Kluczowe są zespoły realizujące projekty związane z główną działalnością biznesową, a pozostałe zadania zlecane są innym podmiotom wewnętrznym lub zewnętrznym. Firmy wychodzą zatem na zewnątrz poza własne granice. Struktury sieciowe umożliwiają szybką reakcję na zmieniające się uwarunkowania otoczenia, w szczególności potrzeby klientów. Pozwalają na zaangażowanie się pracowników w realizację projektów. Zarządzającymi zasobami ludzkimi stają się kierownicy zespołów, a specjaliści do spraw personalnych koncentrują się na udzielaniu wsparcia merytorycznego.

Istotnym czynnikiem wywierającym wpływ na strukturę organizacyjną są nowoczesne technologie, które pozwalają na funkcjonowanie organizacji wirtualnej, która nie posiada stałej struktury. Według K. Zimniewicza organizacja wirtualna polega na włączeniu wszystkich lub tylko niektórych ludzi z różnych organizacji do wspólnej gry na rynku [Zimniewicz, 2009]. Podstawowym ogniwem struktury wirtualnej są zespoły tworzone do realizacji określonych zadań, a po ich zakończeniu są rozwiązywane. Sieć organizacji wirtualnej jest zbudowana z węzłów eksperckich, którymi są ludzie współpracujący ze sobą, dzielący się wiedzą, komunikujący się ze sobą drogą elektroniczną i spotykający się incydentalnie, gdy jest to konieczne. Wobec tego można mówić o wirtualizacji zarządzania zasobami ludzkimi, która wyraża się powiązaniami liderów zespołów wirtualnych, specjalistów ds. personalnych, zewnętrznych konsultantów oraz pracowników. Niewątpliwie e-HR będzie coraz powszechniejszy w związku z ciągłym rozwojem sieci komunikacyjno-informatycznych.