Читать книгу Zarządzanie zasobami ludzkimi - Группа авторов - Страница 4

W każdej organizacji można wskazać funkcje, których realizacja pozwala na osiągnięcie przyjętych celów. Ze względu na rodzaj działalności wyróżnia się m.in. funkcję produkcyjną, finansową, marketingową czy właśnie funkcję personalną. Funkcja personalna obejmuje całokształt działań dotyczących funkcjonowania pracowników w organizacji. Zmiany w podejściu do pracowników w organizacji były następstwem kolejnych etapów rozwoju ekonomicznego, społecznego czy technologicznego. Poglądy na temat zarządzania ludźmi, a także sposoby rozwiązywania problemów w tym zakresie przeszły istotny rozwój nie tylko pod wpływem zmieniającej się rzeczywistości, ale również rozwoju nauki, w szczególności nauk o organizacji i zarządzaniu.

Ewolucja funkcji personalnej od przełomu XIX i XX wieku do lat 60. XX wieku pozwala wyróżnić: tradycyjny model funkcji personalnej, model stosunków międzyludzkich oraz model behawioralny.

Model tradycyjny

Samodzielna funkcja personalna przedsiębiorstwa powstała na przełomie XIX i XX wieku, a więc w okresie rozwiniętej rewolucji przemysłowej. Produkcja rękodzielnicza realizowana w manufakturach była wówczas zastępowana zmechanizowaną produkcją fabryczną. Rozwój wielkiego przemysłu wymagał zatrudnienia wykwalifikowanych pracowników, których w tym okresie brakowało. Poszukiwano możliwości zwiększenia zatrudnienia głównie pracowników na stanowiskach robotniczych, największej wówczas grupy osób wśród pracujących. Priorytetem stało się znalezienie sposobów wzrostu wydajności pracy.

Kwestia ta znalazła się w obszarze zainteresowań szkoły naukowego zarządzania (1885–1920). Jej wybitnymi przedstawicielami byli amerykańscy inżynierowie F.W. Taylor i H.L. Gantt, małżeństwo L. i F. Gilbreths, H. Emerson, a także polski naukowiec K. Adamiecki, którzy w swoich badaniach koncentrowali się przede wszystkim na podnoszeniu wydajności pracy.

Amerykański inżynier F.W. Taylor (1856–1915) uważany jest za głównego twórcę naukowego zarządzania. Jego praca pt. Zasady naukowego zarządzania została opublikowana w USA w 1911 roku. W opracowaniu przedstawił szereg podstawowych zasad naukowego zarządzania, a wśród nich również zasady dotyczące funkcji personalnej, jak np. zasadę naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej, w celu znalezienia najlepszego sposobu wykonania każdego zadania, czy też zasadę doboru, szkolenia i doskonalenia robotników.

Współpracownikiem F.W. Taylora był inny amerykański inżynier, H.L. Gantt (1861–1919), który opracował wykresy umożliwiające graficzne zestawienie planu i wykonania poszczególnych prac (tzw. wykresy Gantta). Ważnym jego osiągnięciem było ponadto opracowanie i wdrożenie czasowo-premiowego systemu płac, zwanego bonusowym systemem H.L. Gantta. W systemie tym przewidziana była dodatkowa premia dla kierowników, w przypadku gdy wszyscy podwładni wykonają maksimum pracy, co stanowiło silny bodziec do szkolenia mniej wydajnych pracowników [Moczydłowska, Kowalewski, 2014, s. 16].

Kontynuatorami prac F.W. Taylora i H.L. Gantta byli małżonkowie F.B. Gilbreth (1868–1924) i L.M. Gilbreth (1878−1972), którzy opracowali metody badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych oraz ich graficznej prezentacji. Podkreślali oni również znaczenie szkoleń pracowników, które uważali za podstawowe narzędzie zwiększania sprawności i współdziałania w procesie pracy.

H. Emerson (1853−1931) zaprojektował i wdrożył bodźcowy system wynagrodzeń. W systemie tym przewidział zadaniowo-premiowy system płac, a także dodatkową premię dla kierowników za właściwe wykonanie pracy przez podwładnych.

Natomiast polski naukowiec K. Adamiecki (1866−1933) uważany jest w światowej literaturze za jednego z twórców naukowej organizacji pracy. W swoich badaniach koncentrował się na racjonalizacji pracy zespołowej. Opracował prawa harmonii oraz graficzną metodę analizy i planowania pracy zespołowej − harmonogram. Jako pierwszy zastosował w praktyce metodę chronometrażu.

Kluczowe osiągnięcia szkoły naukowego zarządzania w odniesieniu do funkcji personalnej obejmują:

• wskazanie znaczenia podziału pracy, analizy pracy i jej pomiaru (co pozwalało na redukowanie zbędnych czynności i usprawnianie pracy, przyczyniając się do wzrostu wydajności pracy),

• zmianę podejścia do zachęcania pracowników do wydajniejszej pracy, dzięki zastosowaniu bodźców ekonomicznych oraz

• podkreślenie znaczenia doboru pracowników i ich szkolenia.

Przedstawiciele klasycznej szkoły zarządzania, zwanej szkołą administrowania, zwracali uwagę na problem podnoszenia efektywności organizacji jako całości. Za czołowych reprezentantów tej szkoły uważa się francuskiego inżyniera H. Fayola (1841−1925) oraz niemieckiego socjologa M. Webera (1864−1920). W dorobku szkoły pojawiają się elementy dotyczące zarządzania ludźmi w organizacji.

H. Fayol, opierając się na własnych doświadczeniach, sformułował 14 zasad sprawnego zarządzania. Wśród nich znalazły się także zasady odnoszące się do zarządzania personelem, tj. kwestia podziału pracy, budowania autorytetu i odpowiedzialności, dyscypliny, odpowiedniego traktowania pracowników, wynagradzania czy też stabilizacji pracy. Istotnym wkładem H. Fayola w teorię zarządzania pracownikami było stwierdzenie, że kierowanie nie jest kwestią osobistego talentu, lecz umiejętnością, której można się nauczyć.

Natomiast M. Weber starał się wyjaśnić funkcjonowanie dużych organizacji za pomocą idealnego typu biurokracji jako najbardziej racjonalnej formy panowania. Jego koncepcja dała teoretyczne podstawy tworzenia sprawnych organizacji. Wśród cech biurokratyzacji, najbardziej racjonalnej formy „autorytetu”, wymienia także te dotyczące zarządzania pracownikami, jak np. zasada kompetencji i hierarchii urzędowej, zasady pracy, wynagradzania czy wymaganych kwalifikacji.

Naukowa organizacja pracy oraz klasyczna szkoła zarządzania, zwana szkołą administrowania, współtworzą klasyczną teorię organizacji i zarządzania. Jej treści w zakresie funkcji personalnej formułują tzw. tradycyjny model funkcji personalnej (tabela 1.1).

Do przedstawicieli szkoły administracyjnej zaliczany jest także amerykański ekonomista i socjolog Ch. Barnard (1886−1961). Jego prace naukowe koncentrowały się na zjawisku akceptacji autorytetu przełożonych i zbieżności celów organizacji i jej pracowników. Uważał, że organizacja stanowi system społeczny, który wymaga ścisłej współpracy ludzi do osiągania złożonych celów [Moczydłowska, Kowalewski, 2014, s. 19].

Model stosunków międzyludzkich

Drugi z wyróżnionych modeli zarządzania personelem rozwinął się na podstawie kolejnego nurtu badań koncentrujących się na zachowaniach ludzi w procesie pracy.

Kolejnym nurtem badań były zachowania ludzi w procesie pracy w ramach szkoły stosunków międzyludzkich, zapoczątkowanej w latach 50. XX wieku. Wybitnymi przedstawicielami tej szkoły byli E. Mayo (1880−1949) i F.J. Roethlisberger (1898−1974). Po przeprowadzeniu wspólnych badań nad procesami pracy w Western Electric’s Hawthorne w okolicach Chicago okazało się, że warunki pracy oraz odpowiednia płaca nie zawsze prowadzą do wzrostu wydajności pracy. Po raz pierwszy zwrócono uwagę na to, że interakcje między pracownikami czy oddziaływanie grupy mogą mocniej wpływać na pracowników niż bodźce materialne. Przyjmowano założenie, że dobra atmosfera, zaufanie, życzliwość, możliwość komunikowania się czy brak konfliktów podnoszą poziom zadowolenia z pracy i tworzą warunki sprzyjające podnoszeniu wydajności pracy. Szkoła ta podkreślała rolę zachowań pracowników i eksponowała znaczenie warunków pracy i bodźców niematerialnych.

E. Mayo doszedł do wniosku, że należy zmienić podejście do pracownika. Powinien on być postrzegany nie jak poprzednio, jako człowiek ekonomiczny (homo oeconomicus), kierujący się osobistymi potrzebami ekonomicznymi, ale jako człowiek społeczny (homo socialis).

Szkoła stosunków międzyludzkich w istotny sposób zmieniła postrzeganie funkcji personalnej w organizacjach. Zaczęto zwracać uwagę na pozytywną postawę pracowników wobec ich miejsca pracy. Uznano, że dobra atmosfera, brak konfliktów, wzajemne zaufanie czy chęć współpracy przyczyniają się do wzrostu satysfakcji z pracy i poczucia przynależności do organizacji, co sprzyja osiąganiu wysokiej wydajności. Postulowano stosowanie demokratycznego stylu kierowania oraz decentralizację uprawnień decyzyjnych [Król, Ludwiczyński (red.), 2011, s. 40].

Model behawioralny

Następny etap w rozwoju funkcji personalnej wiąże się z rozwojem szkoły behawioralnej w organizacji i zarządzaniu. Szczególny wkład w rozwój tej koncepcji wnieśli Ch. Argyris (1923−2013), R. Likert (1903−1981), D. McGregor czy też A. Maslow (1908−1970).

Ch. Argyris, amerykański biznesmen i profesor Uniwersytetu Harvarda, zwrócił uwagę na konieczność integracji potrzeb organizacji i pracowników poprzez swobodę wyboru sposobów realizacji celów – zadań. Dowodził, że przesadne kontrolowanie pracowników powoduje ich pasywność i frustrację.

R. Likert, amerykański badacz społeczny, dowiódł tezy, że model humanistyczny jest efektywniejszy niż model biurokratyczny. Opracował także zasadę traktowania pracy jako źródła indywidualnego rozwoju i podtrzymywania poczucia własnej wartości [Szałkowski, 2006, s. 25]. A. Maslow, F. Herzberg czy też McGregor poszukiwali odpowiedzi na pytanie, co wpływa na aktywizację działań człowieka, i uznali, że czynnikiem sprawczym zachowań człowieka są potrzeby. A. Maslow podzielił potrzeby człowieka na pięć kategorii i przedstawił ich hierarchię. Wyróżnił potrzeby biologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, uznania i samorealizacji. Przyjął założenie, że każdy człowiek ma określone potrzeby i dąży do ich zaspokojenia, co stanowi główny motyw jego działania. Stwierdził także, że potrzeby człowieka mają określoną hierarchię ważności. Ludzie dążą najpierw do zaspokojenia tych potrzeb, które mają dla nich podstawową wartość, stanowią warunek egzystencji. Z chwilą ich zaspokojenia aktywizują się potrzeby wyższego rzędu. W opinii A. Maslowa potrzeby zaspokojone nie stwarzają motywacji. Podejście to spotkało się z polemiką, ponieważ niektórzy autorzy wątpią w słuszność założenia, że zaspokojona potrzeba traci działanie motywujące. Ich zdaniem pojawienie się nowych, wyższych potrzeb nie deprecjonuje potrzeb podstawowych, ale może je nawet potęgować. Ponadto człowiek często realizuje jednocześnie potrzeby zaliczane do kilku kategorii. Osoby podejmują określoną pracę w celu zaspokojenia nie tylko potrzeb podstawowych (biologicznych i bezpieczeństwa), ale także potrzeby przynależności do określonej grupy czy samorealizacji [Armstrong, 2011, s. 292; Król, Ludwiczyński (red.), 2011, s. 322].

Z kolei F. Herzberg jest autorem teorii dwuczynnikowej, która wyróżnia czynniki higieny psychicznej i czynniki motywacyjne. Do tych pierwszych należą: warunki pracy, stosunki międzyludzkie, wynagrodzenia, bezpieczeństwo, zarządzanie firmą czy style kierowania. Czynniki motywacyjne wynikają z samej pracy oraz odnoszonych w niej sukcesów. Są ukierunkowane na zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu, takich jak uznanie, treść pracy, osiągnięcia, awanse, rozwój czy odpowiedzialność [Król, Ludwiczyński (red.), 2011, s. 321].

Amerykański psycholog D. McGregor wyróżnił dwie odmienne i skrajne postawy ludzi wobec pracy i określił je mianem teorii X i teorii Y. Zgodnie z pierwszą koncepcją pracownicy traktują pracę jak przymus, starają się unikać wysiłku i odpowiedzialności. Cenią natomiast bezpieczeństwo stałego zatrudnienia. Teoria Y zakłada z kolei, że praca jest postrzegana jako naturalna część naszego życia. Pracownicy potrafią się angażować w realizację zadań, brać odpowiedzialność, a nawet do niej dążyć, posiadając uzdolnienia decyzyjne i twórcze. Według McGregora to drugie podejście jest właściwsze.

Zwolennicy modelu behawioralnego byli zdania, że rozwój zasobów ludzkich jest sposobem na podniesienie efektywności całej organizacji. Ich zdaniem powinno się dążyć do powiązania ekonomicznych celów organizacji z indywidualnymi celami pracowników. W centrum ich zainteresowania znalazły się takie problemy związane z zatrudnieniem, jak: ochrona pracy, partycypacja w zarządzaniu przedsiębiorstwem, stosowanie testów psychologicznych w procesie doboru, rozwój kwalifikacji pracowniczych czy rachunek i analiza zasobów ludzkich.

W tabeli 1.1 zostały syntetycznie przedstawione modele funkcji personalnej od przełomu XIX i XX wieku do lat 60. XX wieku.

W dalszej części rozważań zaprezentowany zostanie model zasobów ludzkich (tabela 1.2), który pojawił się w latach 70. XX wieku, oraz model kapitału ludzkiego wprowadzony w latach 90. XX wieku i funkcjonujący do chwili obecnej (tabela 1.3).

Analizując rozwój funkcji personalnej, można również przedstawić fazy jej rozwoju z punktu widzenia miejsca i roli komórki personalnej w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Biorąc pod uwagę miejsce i rolę specjalistycznej komórki personalnej w przedsiębiorstwie, można wskazać trzy fazy rozwoju funkcji personalnej: operacyjną, taktyczną i strategiczną.

H. Król wyróżnia także fazę zerową, w której nie było zinstytucjonalizowanej formy funkcji personalnej, a właściciel we własnym zakresie zajmował się sprawami personalnymi, oraz fazę przyszłościową, która będzie wymagała wyznaczenia nowego kierunku rozwoju służb personalnych [Król, Ludwiczyński (red.), 2011, s. 46–47].

Rola funkcji personalnej zmieniała się w czasie od czysto operacyjnej do strategicznej.

Tabela 1.1. Ewolucja funkcji personalnej od przełomu XIX i XX wieku do lat 60. XX wieku

Źródło: opracowanie własne.

I – operacyjna (administracyjna), lata 1900−1945; zaczęto tworzyć komórki personalne, które przygotowywały umowy o pracę, prowadziły ewidencję pracowników, obliczały wysokość wynagrodzenia, miały jednak mniejsze znaczenie w porównaniu z innymi służbami zaopatrzeniowymi, produkcyjnymi czy zajmującymi się sprzedażą.

II – taktyczna (menedżerska), lata 1945–1980; powstawały działy personalne, usytuowane centralnie w strukturze organizacyjnej, miały doradzać i wspierać naczelne kierownictwo oraz kierowników liniowych. Zakres obowiązków działu znacznie się zwiększył i obejmował: utrzymywanie stosunków z otoczeniem i rynkiem pracy, przeprowadzanie analizy pracy, organizowanie szkoleń, sporządzanie budżetów, a także gromadzenie danych niezbędnych do opracowania planów zatrudnienia oraz podejmowania decyzji w każdym obszarze działalności przedsiębiorstwa.

III – strategiczna, od lat 80. XX wieku; dział personalny jest lokowany nie tylko na szczeblu centralnym, niektóre zadania przenoszone są na niższe szczeble. Trzeba podkreślić, że w tej fazie na szczeblu centralnym podejmowane są decyzje dotyczące zasobów ludzkich organizacji, a funkcja personalna nie tylko dorównuje swoim znaczeniem innym funkcjom przedsiębiorstwa, np. produkcyjnym czy finansowym, ale nawet je przewyższa. Personel urasta do rangi najważniejszego zasobu przedsiębiorstwa.

IV – przyszłościowa, od początku XXI wieku. Trudno jest sprecyzować kształt organizacji przyszłości. Wiadomo natomiast, że będzie funkcjonowała w warunkach dalszej globalizacji, informatyzacji, rosnącej roli wiedzy, innowacji i rozwijających się organizacji wirtualnych czy sieciowych.

Funkcja personalna w przyszłości będzie zmierzała w kierunku wartości związanych z kapitałem intelektualnym, kompetencjami i wiedzą. Zmienia się podejście do kariery pracowników, rozwoju i awansu, procedury naboru i zwalniania, utrzymania i doskonalenia pracowników. Pojawiają się nowe formy świadczenia pracy: leasing pracowniczy, telepraca, elastyczne formy zatrudnienia. Rośnie liczba pracowników świadczących pracę w ramach projektów, w charakterze konsultantów czy ekspertów. Ich relacje z firmą są oparte na zasadzie wymiany świadczeń i usług.