Читать книгу Zarządzanie zasobami ludzkimi - Группа авторов - Страница 5

Od początku lat 80. XX wieku w USA pojawiło się nowe podejście do sprawowania funkcji personalnej w przedsiębiorstwie określane mianem „zarządzanie zasobami ludzkimi”. Pracowników zaczęto traktować jako ważny zasób organizacji, który w istotny sposób wpływa na jej pozycję konkurencyjną na rynku. Był to efekt zmian zachodzących w otoczeniu i wewnątrz organizacji. Zwracano uwagę na to, że zatrudnieni pracownicy stanowią element kosztów działalności, ale przede wszystkim są częścią aktywów organizacji.

Pojęcie „zasoby ludzkie” wprowadził do literatury wybitny autorytet zarządzania P.F. Drucker, który napisał: „stało się prawie truizmem w amerykańskim zarządzaniu, że ze wszystkich zasobów ekonomicznych najmniej sprawnie użytkuje się zasoby ludzkie i że największa szansa poprawy wydajności ekonomicznej tkwi w podniesieniu efektywności pracy ludzkiej. Osiągnięcia przedsiębiorstwa zależą w ostatecznym rachunku od tego, czy potrafi skłonić ludzi do wydajności, czyli do pracy. Stąd zarządzanie pracownikiem i jego pracą jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania” [Drucker, 1998, s. 275, za: Król, Ludwiczyński (red.), 2008, s. 42]. P. Drucker podkreśla kluczową rolę zasobu ludzkiego przedsiębiorstwa w podnoszeniu efektywności działania.

Warto podkreślić, że sformułowanie „zasoby ludzkie” nie oznacza, że ludzi sprowadza się do kategorii zasobu, lecz uznaje się, że ludzie dysponują zasobem. Zasoby ludzkie jako rodzaj zasobów niematerialnych wyróżnia ich niepowtarzalność, która jest wynikiem kumulowanej latami wiedzy i zdobywania praktycznego doświadczenia [Lipka, 2000, s. 17]. Do najważniejszych składników zasobu ludzkiego należą: wiedza, umiejętności i postawy. Niektórzy autorzy wymieniają również zdolności, wartości, motywację i zdrowie [Pocztowski, 2008, s. 33]. A. Lipka podkreśla również, że w literaturze przedmiotu stosowane są takie synonimy, jak potencjał pracy, potencjał społeczny, potencjał kadrowy czy potencjał ludzki [Lipka, 2000, s. 22]. Określenia te odnoszą się do ogółu cech charakteryzujących kwalifikacje, postawy i zachowania pracowników wpływające na możliwość realizacji misji firmy.

Wiedza jest pojmowana jako zbiór uzasadnionych sądów, tj. opisów faktów, teorii oraz zasad postępowania, będących wynikiem poznawczej działalności człowieka. Wiedza jest przyswajana w procesie uczenia się. Stanowi podstawę działań w obszarze pracy i organizacji społeczeństwa. Umiejętności oznaczają zdolność dostosowania wiedzy i korzystania z know-how w celu wykonywania zadań i rozwiązywania problemów [Sławiński i in., 2011, s. 8, 65]. Trzecim elementem określającym zasób ludzki są postawy, które można określić jako składnik osobowości, wyrażający się w skłonności do zachowania się w określony sposób wobec danych bodźców. Postawa jest dyspozycją jednostki do określonego zachowania się wobec danego obiektu, wynikająca z wiedzy, poglądów i uczuć. Postawa wobec pracy to skłonność człowieka do reagowania w określony sposób na zadania i skutki własnej pracy [Juchnowicz (red.), 2014, s. 103]. Jak już wspomniano, wielu autorów zwraca również uwagę na inne komponenty zasobu ludzkiego, tj. zdolności, wartości, motywację, zdrowie. Zdolności to często wrodzone możliwości jednostki w zakresie wykonywania określonych czynności czy zadań. Wyodrębnienie zdolności pozwala na zwrócenie uwagi na niewykorzystane rezerwy „zasobu ludzkiego”, co z kolei umożliwia prowadzenie stosownej polityki dotyczącej rozwoju pracownika oraz właściwy dobór powierzanych pracownikowi zadań aktualnie i w przyszłości [Gableta (red.), 2006, s. 19]. Ważnym elementem zasobu ludzkiego są też wartości wyznawane przez pracownika, które wskazują kierunek działania, wywierają wpływ na wartość pracy i jej rezultaty czy też na motywację do pracy. Motywacja jest wewnętrznym procesem regulującym zachowania ludzi w procesie pracy, który wpływa na decyzje dotyczące podjęcia pracy, zaangażowania w jej wykonywanie czy też rezygnację z jej wykonywania. Motywację wewnętrzną determinują m.in. cele życiowe, aspiracje, dojrzałość czy entuzjazm do pracy. Zdrowie to również bardzo istotny element zasobu ludzkiego, który w dużej mierze determinuje postawy i zachowania pracowników, efekty ich pracy czy czas wykonywania zadań. Światowa Organizacja Zdrowia traktuje zdrowie jako nie tylko całkowity brak choroby czy niepełnosprawności, ale także dobre samopoczucie fizyczne, umysłowe i społeczne [Obolewicz, 2014, s. 12].

Kluczowe znaczenie dla rozwoju zarządzania zasobami ludzkimi miały opracowane w 1984 roku dwie modelowe koncepcje będące efektem pracy naukowców z USA: model Michigan Ch.J. Fombruna i model harwardzki M. Beera. Pierwsza koncepcja została zaproponowana przez zespół naukowców w Uniwersytecie w Michigan, a druga w związku z wprowadzeniem do programu studiów MBA w Harvard Business School przedmiotu Human Resources Management.

Model Michigan (model dopasowania) integruje strategię przedsiębiorstwa i jego strukturę organizacyjną z koncepcją zarządzania zasobami ludzkimi. Autorzy koncepcji wyodrębnili cztery wzajemnie powiązane obszary zarządzania zasobami ludzkimi:

• selekcję,

• ocenianie,

• wynagradzanie i

• rozwój.

Rys. 1.1. Proces (cykl) zarządzania zasobami ludzkimi w modelu Michigan

Źródło: opracowanie własne na podst. [Pocztowski, 2008, s. 21].

Uznano, że właściwy dobór pracowników implikuje uzyskiwane efekty pracy, a te z kolei wiążą się z ocenami powiązanymi z wynagradzaniem i rozwojem pracowników również wpływającymi na efekty (rysunek 1.1). Można zatem stwierdzić, że wskazane obszary, elementy i relacje między nimi tworzą pewien cykl, system zarządzania zasobami ludzkimi, który skłania pracowników do określonych zachowań pozwalających na realizację celów przedsiębiorstwa.

W modelu harwardzkim wyróżniono cztery główne obszary zarządzania zasobami ludzkimi:

• partycypację pracowników,

• mobilność pracowników,

• systemy wynagradzania,

• systemy pracy.

Traktowane są jako istotne na strategicznym, taktycznym i operacyjnym poziomie zarządzania. W modelu uwzględniono także wpływ czynników politycznych, ekonomicznych i kulturowych (rysunek 1.2).

Rys. 1.2. Harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi

Źródło: [Beer, Spector, Lawrence, Quinn Mills, Walton, 1985, s. 17].

Autorzy koncepcji modelu harwardzkiego przyjęli założenie, że na obszary zarządzania zasobami ludzkimi wpływają interesariusze (stakeholders) zewnętrzni (akcjonariusze, rząd, samorząd, klienci, dostawcy) oraz wewnętrzni (pracownicy, menedżerowie, zawiązki zawodowe). Istotny wpływ mają również czynniki sytuacyjne zewnętrzne (prawo, wartości, rynek pracy, zmiany technologiczne) i wewnętrzne (strategia przedsiębiorstwa, filozofia zarządzania, zadania, zatrudnienie). Model opiera się na założeniu, że przetrwanie i sukces organizacji zależą od zdolności kreowania wartości dla interesariuszy. Interesariusze mogą wpływać na wyniki przyjętej strategii przez zaangażowanie, udział w procesie decyzyjnym, wysoką motywację do pracy, poczucie wspólnoty, co powoduje powstanie sprzężenia zwrotnego stosunku do interesariuszy organizacji i czynników sytuacyjnych.

W tabeli 1.2 został przedstawiony model zasobów ludzkich, jego koncepcja oraz proponowane działania w ramach funkcji personalnej.

Tabela 1.2. Model zasobów ludzkich (lata 70. XX wieku)

Źródło: opracowanie własne.

W nawiązaniu do modelu harwardzkiego wyrosła koncepcja „miękkiego” zarządzania zasobami ludzkimi. Odwołuje się ona do szkoły stosunków międzyludzkich i kładzie nacisk na komunikowanie, motywację i przywództwo [M. Armstrong, 1996, s. 33]. W tym podejściu dąży się do traktowania pracowników jako cennego zasobu organizacji. Pracownicy powinni być informowani o misji, celach, planach i kondycji finansowej firmy, a także uczestniczyć w procesie podejmowania decyzji.

Podejście twarde w zarządzaniu zasobami ludzkimi koncentruje się na aspekcie ilościowym, kalkulacyjnym oraz ekonomicznym w zarządzaniu pracownikami. Eksponuje także silny związek zarządzania zasobami ludzkimi z ogólną strategią organizacji i strukturą organizacyjną.