Читать книгу Zarządzanie zasobami ludzkimi - Группа авторов - Страница 18

W literaturze ekonomicznej istnieją różnorodne definicje pojęcia „kultura”. G. Hofstede [2000, s. 46] pisze o kilku warstwach kultury:

• narodowej (lub kultur narodowych w przypadku emigrantów),

• wynikającej z przynależności do konkretnej grupy etnicznej, regionalnej, językowej czy religijnej,

• dotyczącej określonej płci,

• pokoleniowej,

• klasy społecznej (determinującej m.in. możliwości uzyskania wykształcenia, zawód bądź wykonywaną pracę),

• organizacyjnej lub korporacyjnej (związanej z pełnioną rolą i stanowiskiem pracy).

W naukach o zarządzaniu problematyka kultury analizowana jest przede wszystkim w kontekście organizacji. W ujęciu E.H. Scheina [2004, s. 17] kultura organizacyjna to wzorzec podzielanych fundamentalnych założeń wyuczonych przez daną grupę w trakcie rozwiązywania problemów dotyczących adaptacji zewnętrznej i integracji wewnętrznej, funkcjonujących na tyle dobrze, że można uznać je za wartościowe i ważne do przekazania nowym członkom grupy jako właściwy sposób postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych problemów. Zbliżone stanowisko zajmują K.S. Cameron i R.E. Quinn [2006, s. 11]. Zgodnie z ich interpretacją kultura organizacyjna określa wartości, sposoby myślenia, paradygmaty, style kierowania czy podejścia do rozwiązywania konkretnych problemów.

Kultura organizacyjna − obok struktury organizacyjnej (por. rozdz. 1) i strategii organizacji (por. rozdz. 3) − należy do kluczowych składowych wewnętrznego kontekstu ZZL. Warto ją analizować w ramach szerszej grupy uwarunkowań społeczno–kulturowych, które oddziałują na zachowania i postawy pracowników w określonej organizacji. Wśród nich można wskazać przykładowo umiejscowienie pracy w systemie wartości danej grupy społecznej czy stosunek do następujących aspektów pracy: lojalności, zaangażowania, rozwoju zawodowego, adaptacji do zmian, preferencji odnośnie do relacji między czasem pracy a czasem wolnym. Co istotne, społeczno–kulturowe cechy rynków pracy przenikają do organizacji, które na nich funkcjonują, determinując kształt kultury organizacyjnej [Pocztowski, 2018, s. 42].

Relacje ZZL i kultury organizacyjnej są złożone. Z jednej strony można stwierdzić, że ZZL ma charakter nadrzędny, przykładowo gdy kultura organizacyjna postrzegana jest jako jedna ze składowych komunikowania lub motywowania bądź też gdy dana organizacja podejmuje działania ukierunkowane na zmianę swojej kultury. Z drugiej strony można natomiast wskazać, że to kultura organizacyjna ma charakter nadrzędny, gdyż ZZL i jego funkcje traktowane są jako „swoiste twory kulturowe”. Co warte podkreślenia, kultura organizacyjna warunkuje funkcjonowanie organizacji, zarówno w odniesieniu do integracji wewnętrznej, jak i adaptacji zewnętrznej. Znajduje to odzwierciedlenie w jej zasadniczych funkcjach: integrującej, poznawczo–informacyjnej i adaptacyjnej [Jamka, 2014, s. 55–56].

Warto podkreślić, że rozwój instrumentarium ZZL następuje „w duchu” kultury organizacyjnej, która zmienia się pod jego wpływem, co sprawia, że ich wzajemne zależności pozostają w stanie dynamicznej równowagi [Lipka, 2009, s. 32]. Kultura organizacyjna wpływa na poziom motywacji i zaangażowania pracowników, co potwierdzają wyniki badań empirycznych realizowane w omawianym obszarze [Wziątek-Staśko, 2018, s. 413–417]. Determinuje również styl kierowania ludźmi, stosunek kadry kierowniczej do pracowników, relacje pomiędzy pracownikami, metody oceniania, formy wynagradzania i wiele innych aspektów ZZL. Ponadto warunkuje strategie i rozwiązania wykorzystywane w różnych procesach ZZL [por. Łucewicz, 2002, s. 108; Pawlak, 2011, s. 55; Sułkowski, 2002, s. 86–87; Juchnowicz, 2014, s. 162].

Z kolei stosowanie określonych narzędzi ZZL (np. przygotowywanie opisów stanowisk pracy, dobór kryteriów selekcji, ustalanie kryteriów oceniania pracowników) skutkuje utrwalaniem się wartości, norm, założeń, symboli czy wzorców zachowań tworzących kulturę organizacyjną [Juchnowicz, 2014, s. 163]. Konkretne zasady, działania i narzędzia z zakresu ZZL, wykorzystywane w długim okresie, wywołują bowiem pozytywne zmiany w poszczególnych elementach kultury organizacyjnej. Pożądane wydaje się zatem właściwe badanie aktualnego stanu i kierowanie zamierzonym procesem zmiany danej kultury organizacyjnej [Król, 2014, s. 138].

Dokonując oceny znaczenia kultury organizacyjnej w kontekście ZZL, warto zaznaczyć, że kultura organizacyjna należy do kluczowych determinant ZZL w organizacji. Jednocześnie warto odnotować, że strategie i instrumenty ZZL wywierają istotny wpływ na kreowanie potencjału kulturowego organizacji stanowiącego jeden z podstawowych czynników uzyskania przewagi konkurencyjnej [por. Pocztowski, 2007, s. 70]. Odzwierciedla to wzajemne, wielokierunkowe zależności istniejące pomiędzy kulturą organizacyjną a ZZL [por. Juchnowicz, 2014a, s. 162].

W kontekście powyższych rozważań istotną kwestią pozostaje analiza wpływu kultury na efektywność organizacyjną. Zakładając, że kultura danej organizacji, tworząc jedność, konsensus i motywację do pracy, wpływa na jej efektywność oraz że wymaga ona zmian (jeżeli są konieczne, a za ich wdrażanie odpowiedzialna jest kadra kierownicza najwyższego szczebla). Warto podkreślić, że kulturę organizacyjną można i należy diagnozować, oceniać, kreować, utrwalać i zmieniać, co przyczynia się do wzrostu efektywności pracy osób, zespołów i całej organizacji [Pocztowski, 2018, s. 45].