Читать книгу Zarządzanie zasobami ludzkimi - Группа авторов - Страница 7

W warunkach nowej gospodarki, szczególnie w gospodarce sieciowej, najważniejsza staje się wiedza. W centrum działalności gospodarczej znalazły się gałęzie przemysłu, które zajmują się raczej tworzeniem i transferem wiedzy, a nie produkcją czy dystrybucją produktów.

Podstaw teoretycznych dostarcza teoria kapitału ludzkiego, stworzona przez klasyków ekonomii w wieku XVII, rozwijana od lat 70. XX wieku przez T.W. Schultza, M. Blaugera, a przede wszystkim G.S. Beckera. Na grunt nauk o zarządzaniu została ona przeniesiona w latach 90. XX wieku [Juchnowicz (red.), 2014, s. 32].

Wytworzyły się kolejne trendy rozwojowe:

• przedsiębiorczość wewnętrzna i zewnętrzna − przełom lat 80. i 90. XX wieku − znaczenia nabiera włączenie pracowników w kształtowanie przedsiębiorstwa oraz umożliwienie im współdziałania i współodpowiedzialności za podejmowane decyzje,

• tworzenie wartości − lata 90. XX wieku i początek XXI wieku − pojawiają się takie zagadnienia, jak: pojęcie kapitału ludzkiego, zarządzanie wiedzą, outsourcing, telepraca, zarządzanie talentami, równowaga między pracą a życiem prywatnym.

Podstawową kwestią w modelu kapitału ludzkiego jest odpowiednie zarządzanie wiedzą w organizacji. Wyzwaniem dla nowoczesnych organizacji staje się tworzenie nowej wiedzy, identyfikacja źródeł jej pozyskiwania, gromadzenie, ale także ochrona i zabezpieczenie, transfer i efektywne wykorzystywanie (ucieleśnienie w produktach, usługach, systemach) w tworzeniu wartości dla interesariuszy. Organizacja powinna pozyskiwać i utrzymywać pracowników o potrzebnych zasobach wiedzy, zachęcać ich do dzielenia się wiedzą z innymi pracownikami, a także stwarzać możliwości pozyskiwania i tworzenia wiedzy.

Aktualnie potencjał pracowników stanowi nie tylko zasób strategiczny, decydujący o przewadze konkurencyjnej organizacji, ale także staje się głównym źródłem kreowania wartości. Podejście to znajduje wyraz w modelu zarządzania kapitałem ludzkim. Koncepcja ta eksponuje podmiotowe podejście do pracowników jako klientów wewnętrznych i partnerów oraz łączy realizację celów o charakterze finansowym z troską o potrzeby wszystkich interesariuszy. Opiera się na założeniu, że warunkiem długookresowego wzrostu jest budowanie kapitału społecznego − tzn. relacji z partnerami biznesowymi, w tym z pracownikami − opartego na zaufaniu i wzajemności [Juchnowicz (red.), 2014, s. 135].

Model kapitału ludzkiego opiera się na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia przez całe życie, warto więc inwestować w jego rozwój, aby organizacja zgodnie z wymogami współczesnej gospodarki stawała się „organizacją uczącą się”. Zarządzanie kapitałem ludzkim powinno cechować się elastycznością, tzn. zdolnością procesów i narzędzi do strategicznej adaptacyjności kapitału ludzkiego do zmian otoczenia i warunków wewnętrznych, a także prognostycznego inicjowania i kreowania zmian przy optymalnym nakładzie czasu, kosztów i produktywności [Juchnowicz (red.), 2016, s. 21].

Funkcja personalna odchodzi od funkcjonalizmu w kierunku sieci tworzenia wartości. Oznacza to, że przyszłe zarządzanie kapitałem (zasobem) ludzkim będzie interaktywną, nieliniową konfiguracją poszczególnych elementów (rekrutacja, ocenianie, wynagradzanie, rozwój) składających się na system zarządzania kapitałem ludzkim, a które złożą się na sieć tworzenia wartości [Pocztowski, 2008, s. 41].

Głównymi elementami sieci tworzenia wartości w obszarze wykorzystania kapitału ludzkiego są: organizowanie pracy, kierowanie zespołami, motywowanie, zarządzanie efektywnością, ocenianie i komunikowanie się.

W sferze spraw personalnych z jednej strony obecne są wciąż te same problemy związane z naborem, ocenianiem, wynagradzaniem czy szkoleniem pracowników, z drugiej zmienia się podejście do ich rozwiązywania, ze względu na zmiany uwarunkowań technologicznych, ekonomicznych, prawnych, demograficznych czy społeczno-kulturowych.

W tabeli 1.4 zaprezentowano model kapitału ludzkiego, który pojawił się w latach 90. XX wieku.

Stosunek pracodawców do pracowników zatrudnionych w organizacji zmieniał się wielokrotnie na przestrzeni lat. Ewolucja zarządzania w sferze ludzkiej polegała na przejściu od administrowania kadrami do podejścia procesowego w pełnieniu kluczowych funkcji zarządzania w kierunku sieci tworzenia wartości. Jest ona wynikiem zmian warunków funkcjonowania organizacji, takich jak fakt, że kapitał ludzki i społeczny stały się głównymi kreatorami wartości firmy. Funkcjonowanie w turbulentnym

Tabela 1.4. Model kapitału ludzkiego (od lat 90. XX wieku do chwili obecnej)

Źródło: opracowanie własne.

otoczeniu zwiększa znaczenie aktywów niematerialnych, znaczenie wiedzy i informacji kształtuje nowy profil kompetencyjny pracownika, wywołuje zjawisko niedoboru talentów. Współczesna organizacja jest otwarta na otoczenie, przepływ informacji, a także nowe idee.

Śledząc rozwój funkcji personalnej, można zauważyć ogólny kierunek zmian polegający na przechodzeniu od przypadkowych działań, przez rutynowe administrowanie, do konsolidacji i umacniania się jej jako pełnowartościowej dziedziny zarządzania, realizowanej nie tylko na poziomie operacyjnym i taktycznym, ale także strategicznym.