Читать книгу Zarządzanie zasobami ludzkimi - Группа авторов - Страница 20

Co jakiś czas analitycy gospodarczy i naukowcy starają się badać różnego rodzaju zjawiska w poszczególnych obszarach badawczych. W ostatnim okresie zaobserwowano, że w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi pojawił się trend, który będzie zyskiwał na znaczeniu, a jest nim problematyka zarządzania różnorodnością pracowniczą. K. Łobos i D. Puciato zauważają w tej kwestii: „Zarządzanie różnorodnością także w polskich warunkach będzie zyskiwało na znaczeniu. Dawniej mniejsze bądź skrywane różnice ujawniają się bowiem coraz silniej wraz ze zmianą świadomości i coraz większą otwartością na otoczenie. Przyczyniać się do tego będzie także utrwalające się przekonanie, że sukces przedsiębiorstwa w dużej mierze wynika z jakości zasobów kadrowych” [Łobos, Puciato, 2013, s. 152].

Znaczenie tej problematyki podkreśla również A. Wziątek-Staśko. Zdaniem autorki: „Zarządzanie różnorodnością można potraktować jako najwyższe współcześnie »stadium« zarządzania kapitałem ludzkim, jako jedną z »koncepcji« zarządzania, jako »model« zarządzania, jako pewien skrupulatnie zaprojektowany »plan« działania organizacji. Swoistą nowatorską praktykę działania” [Wziątek-Staśko, 2012, s. 24].

Aby efektywnie zarządzać różnorodnością pracowniczą, warto się zastanowić, na jakich obszarach różnorodności pracowniczej skupić uwagę i jakie wobec danej grupy podjąć działania. Różnorodność pracowniczą można rozpatrywać z następujących punktów widzenia [Kopeć, 2016a, s. 178]:

„a. W ujęciu demograficznym pracowników można zróżnicować i pogrupować według wieku, płci, narodowości, statusu rodzicielskiego, stanu cywilnego.

b. W ujęciu ekonomicznym zróżnicowania można dokonać według zarobków, statusu materialnego, osiąganych wyników w pracy w perspektywie statycznej i dynamicznej.

c. W ujęciu kulturowym pracowników można zróżnicować według znajomości danego rodzaju kultury narodowej centrali firmy, znajomości języków obcych w obszarach funkcjonowania, znajomości kultury narodowej w kraju funkcjonowania przez ekspatriantów, poziomu znajomości kultury organizacyjnej firmy, np. wieloletni zatrudnieni i nowo zatrudnieni.

d. W ujęciu organizacyjnym wyróżnić można następujące grupy pracownicze: menedżerowie, kierownicy, specjaliści, pracownicy wykonawczy, posiadacze poszczególnych kompetencji i talentów, pracownicy przynależący do odpowiednich związków zawodowych, zatrudnieni w pełnym i niepełnym wymiarze czasu pracy, stażyści, praktykanci.

e. W ujęciu społecznym różnicuje się pracowników według wyznawanej religii, statusu społecznego, niepełnosprawności, orientacji seksualnej”.

W literaturze przedmiotu spotkać się można z różnymi definicjami zarządzania różnorodnością pracowniczą. Termin ten zinterpretować można jako: „Strategiczną koncepcję wykorzystującą w wymiarze funkcjonalnym, instrumentalnym, instytucjonalnym i kulturowym różnorodność zatrudnionych w taki sposób, aby przynosili oni jak największą wartość poszczególnym interesariuszom organizacji przy uwzględnieniu potrzeb zatrudnionych i stworzeniu odpowiednich dla pracowników warunków pracy oraz wykorzystując rozwiązania przeciwdziałające jakiejkolwiek dyskryminacji pracowniczej i społecznej w organizacji” [Kopeć, 2016b, s. 197].

B. Jamka, analizując problematykę zarządzania różnorodnością, wskazuje na cechy tego zarządzania [Jamka, 2011, s. 327]:

„– zmierza do optymalnego wykorzystania różnorodności w miejscu pracy,

– istniejące różnice traktuje jako źródło przewagi konkurencyjnej i potencjał rozwojowy, który tworzy wartość dodaną firmy,

– ma na celu maksymalne, komplementarne wykorzystanie aktywnego i biernego zawodowo potencjału pracy,

– wymaga zindywidualizowanego, elastycznego podejścia do poszczególnych pracowników,

– jego istota, tj. koncentracja na wyróżniającym się potencjale mogącym znaleźć produktywne zastosowanie, jest tożsama z istotą atrybutowego zarządzania talentami”.

Zarządzanie różnorodnością pracowniczą, jak wynika z różnych badań, przynosi zarówno pozytywne, jak i negatywne skutki dla organizacji [por. m.in. Olsen, Martins, 2012; D’Netto, Shen, Chelliah, Monga, 2014].

Chcąc umiejętnie zarządzać różnorodnością pracowniczą, aby przyniosło to spodziewane rezultaty, warto skorzystać z holistycznego modelu E. Gross-Gołackiej opartego na architekturze 5P [Gross-Gołacka, 2018, s. 306]:

„1. Planowanie i programowanie wizji i celów zarządzania różnorodnością w organizacji (ocena potrzeb, identyfikacja problemów, ocena SWOT, określenie misji, wybór działań) – obszar P1.

2. Pozyskiwanie i utrzymywanie różnorodnych pracowników (realizacja działań i wdrażanie rozwiązań) – obszar P2.

3. Poszerzanie rynku towarów i usług (traktowanie różnorodności jako źródła zdobywania nowych rynków towarów lub usług oraz umacniania pozycji na już istniejących) – obszar P3.

4. Promowanie i komunikowanie różnorodności (podejmowanie działań świadomościowych na zewnątrz i wewnątrz organizacji, otwartość organizacji na różnorodność) – obszar P4.

5. Przeglądanie i ewaluacja podejmowanych działań na rzecz różnorodności w organizacji (przegląd podejmowanych działań i ich ocena z poziomu założonych celów do realizacji, monitoring i kontrola) – obszar P5”.