Читать книгу De la empresa familiar a la familia empresaria - Marcelo Paladino - Страница 37

Una pregunta fundamental, y que muchas veces afecta la continuidad de las Empresas Familiares y de las Familias Empresas es: ¿cómo buscan asegurar las empresas familiares su continuidad, o la protección patrimonial, cuando los contextos son adversos?. Como es un tema relacionado con el patrimonio personal y familiar, nos pareció oportuno entender algunas cuestiones desde la experiencia de quienes ayudan a gestionar la riqueza de las familias. Con vasta experiencia en Argentina y en el mundo, PL, fundador y director de un Family Office de varios billones de dólares plantea algunas de las problemáticas más comunes y cómo las abordan las familias.

R: ¿Cómo se manejan las Familias Empresarias durante los ciclos económicos o políticos que parecen (son) adversos?, como por ejemplo lo fue en Argentina la década de los 90.

P.L.: “Muchos ven a los 90 como una época en que se dio un proceso de destrucción de las Familias Empresarias. Sin embargo, creo que las familias supieron anticiparse a la crisis, y si se retiraron fue para preservar el patrimonio y esperar el momento oportuno para volver. Y me parece oportuno separar a esta década en dos momentos. Durante la primera etapa del gobierno del presidente Menen las Familias Empresarias vieron una oportunidad de aliarse por el tema de las privatizaciones y de los negocios colaterales que generarían esas privatizaciones. Todo ese tiempo vi a las familias locales muy metidas en el negocio hasta el año 95-96. Con la salida del Ministro de Economía Domingo Cavallo del gobierno hubo un nuevo cambio de expectativas. Entramos en un proceso de endeudamiento más crónico, acompañado de impactos externos complejos como el Efecto Tequila - Crisis Mexicana en el 95 y la crisis en 1998-1999, la crisis de Rusia y la devaluación de Brasil, donde se da un verdadero quiebre”.

“Ahí los locales dijeron: “Yo me voy de acá!”. Las mismas familias que estaban encantadas de invertir en aquel momento, fueron las primeras que vieron que el país se iba por un camino que no convenía quedarse. Fueron las primeras que salieron con el ingreso de los inversores estratégicos, que se quedaron con los activos”.

“De esta manera, hubo dos momentos, uno de inversión y otro de desinversión. Siguiendo la realidad local, las mismas familias afincadas y arraigadas, detectaron muy bien esos dos momentos: primero se sumaron y después salieron. Supieron de esta forma las Familias Empresarias actuar como un monitor de las expectativas del país.”

R: Estas idas y vueltas seguro afectaron la consolidación de Empresas y Familias. ¿Cómo se crea una “Burguesía Nacional”, o mejor dicho, una verdadera Elite Dirigencial, sobre las que parecen apoyarse otros países?

P.L.: “A diferencia de Chile donde el Wealth está mucho más concentrado, en Argentina hay casos de empresas pertenecientes a grandes familias pero también hay una importante cantidad de familias en el interior del país con una disponibilidad de capital impresionante. Hay muchos entrepreneurs locales en cada provincia, en cada ciudad, que han logrado hacer un buen capital. La decisión de instalar sus fábricas y de arraigarse al lugar con sus familias significó un vuelco en sus vidas y en el corazón de su actividad.”

“Entender bien lo local y posicionarse frente a esa situación local, con la flexibilidad de poder decir entro y salgo, para mí es un valor. Hay muchas otras familias que dicen que conocen bien los vaivenes de Argentina pero miran a 30 o 40 años vista sabiendo que van a pasar por estos ciclos, y se preparan para pasar cada etapa tratando de salir parados de la mejor forma, por ellos pero también por el país, aunque a veces no lo digan (o demuestren) tan claramente”.

“Cuando las familias saben cuál es su foco-esencia, miran el largo plazo, ¡aunque en el medio se tienen que cuidar porque sienten que sino la Argentina las liquida! Pero como han vivido muchos ciclos, han aprendido y esa misma información la pasan de generación en generación. Entonces, también está la tenacidad, ese espíritu de largo plazo frente a un montón de imponderables que la Argentina te pone adelante”.

R: ¿Y de qué manera las Empresas y Familias se fueron consolidando?¿Cómo compatibilizan Organización de los Negocios vs Organización de la Familia en contextos complejos?

P.L.: “Pasa el tiempo y el fundador de una empresa ha ido creciendo, se ha desarrollado, su familia crece y se multiplica. Cabe entonces preguntarse y poner el foco para ver en qué momento no es solamente importante para esa persona la organización de sus negocios sino la propia organización de la familia para que dé lugar a la trascendencia de esa familia empresaria incluso con el riesgo de fracasar en su defecto tanto como familia cuanto como empresa.”

“Y creo este fenómeno no se está produciendo de manera ordenada en Argentina como sí ocurre en otros lugares del mundo. Por lo general recién los clientes llaman preocupados cuando ya están entrados en años porque se dan cuenta que ninguno de sus hijos va a querer llevar adelante la compañía y necesitan por lo tanto armar una estructura profesional. Generalmente no existe o es muy limitada la identificación previa de cómo es la propia familia para actuar después en un plan, y si se hace esa identificación, seguro es muy tarde.”

“Esa identificación temprana no la hacen porque cuesta mucho detenerse a pensarlo. Yo le he buscado muchas vueltas para encontrar una explicación pero la respuesta es mucho más simple: ¡No se detienen a pensarlo! Puede ser que en fondo del inconsciente haya un temor de pensar que no puede ser que ningún hijo vaya a quedarse con la empresa. Creo que no se han puesto adelante del problema”.

R: ¿Cómo organizan el Gobierno (Governance) la Empresa y de la Familia?

P.L.: “El desafío de una empresa familiar es muchas veces combinar la racionalidad de los negocios con el aspecto emocional de la familia. Muchas veces lo que hace fracasar a las empresas familiares es que priman las decisiones de negocios por encima de las decisiones de familia.” “Y en esto creo que hay dos tipos de familia:

1. las que insisten en que sus descendientes tienen que tomar un rol, encorsetando a las personas en funciones para las cuales no están preparadas, porque no quieren hacerlo o no es lo que las motiva a hacerlo.

2. Si no hay un familiar directo que pueda llevar adelante el negocio, se tiene generar una organización profesional con tiempo. Los hijos pueden estar en un escalón distinto de Governance, pero la ejecución la llevan adelante los profesionales. Este es un proceso que puede llevar muchos años para sentirse todos cómodos y confiados los unos con los otros. Son muchos años que pasan para que el profesional tenga la experiencia y reciba los talentos, al mismo tiempo que gane la confianza de la familia”.

“Una forma de romper ese hielo de desconfianza que se genera entre los familiares es a partir de un buen diseño del Governance. El Board sigue siendo el Board pero las decisiones se tamizan con un pequeño Advisory Board de 3 o 4 personas de confianza que están atrás. Obviamente el CEO propone, se tamiza con un conjunto de personas que son elegidos comunitariamente por el Board con asistencia de terceros, y se tamizan las decisiones a través de ellos”.

“Hay familias cuyos integrantes pueden trabajar unidos, sea por el carácter o porque lo han hecho toda la vida y no les resulta raro que así sea, pero hay otras familias que no lo logran. En esos casos, no están resolviendo un problema profesional, están resolviendo un problema de familia, un problema de supervivencia como familia que es mucho más importante”.

“El éxito de la identificación temprana se da cuando las familias entienden que a la vez que están organizando un gobierno para llevar adelante la gestión de la empresa familiar, están organizando la familia. Además, esto ayuda enormemente a la persona que está liderando la empresa para que pueda tomar las decisiones correctas”.