Читать книгу El gobierno de la función legal en las organizaciones - Miguel González Inés - Страница 57

Uno de los aspectos que más se ha transformado en la función jurídica dentro de las compañías es la institucionalización del Compliance Officer. En cualquier caso, aunque en algunas empresas la figura no esté oficialmente implantada, la implicación de la asesoría jurídica en la supervisión y control es cada vez mayor. Según el estudio de PwC7 sobre evolución de los departamentos legales en las empresas, un 71% de los directores afirman que “han contribuido decisivamente, junto a los órganos de control en el proceso de identificación de riesgos de la compañía, pero también en su control y supervisión”. Sin embargo, tan solo un 48% de los encuestados manifiesta que su empresa ha implementado herramientas o procesos para captar información con impacto legal relevante en otras áreas de organización. A pesar de esto, dos tercios de las organizaciones sí cuentan con manuales de actuación para minimizar riesgos legales.

Se introduce esta realidad para explicar a continuación la creciente importancia del concepto issues management, que se viene a denominar en español como gestión de conflictos potenciales. Se intentará mostrar también como la evolución de esta función en las compañías ha superado el objetivo por el que fue concebido en un principio para convertirse en una “gestión de temas”, en el sentido de que también pueden dejar en evidencia nuevas oportunidades, como propugna la Dra. Kathy Matilla en su artículo “Issues Management. Más allá de la Gestión de Conflictos potenciales”, publicado en ADResearch ESIC en 2010.8

Empecemos por el principio. El issues management (gestión de conflictos potenciales) nació en Estados Unidos durante los últimos años del siglo XX. Desde el primer momento despertó un gran interés entre las empresas y los profesionales de la comunicación por su aportación de valor a la estrategia empresarial. Ya en 1988 se fundó la asociación Issue Management Council, que actualmente tiene entre sus miembros a numerosas y conocidas empresas con actividad internacional. Existe una línea muy fina entre el issues management, el lobbying y la gestión de crisis, que puede provocar que se confundan. Lo cierto es que aquella disciplina tiene su propia identidad, que en este contexto de colaboración entre la comunicación y el asesoramiento legal empresarial estaría íntimamente ligada con la función del Compliance Officer.

Alfonso González define el issues management como “una herramienta de gestión cuya función es vigilar e investigar el entorno de la organización, así como solucionar los posibles problemas a la detención de sus primeros indicios”. Aunque es cierto que el concepto nació con una connotación dramática, muy vinculada a participar desde un primer momento en los procesos legislativos de regulación empresarial, esto ha evolucionado en la actualidad. La gestión de conflictos potenciales “se extiende ahora a la proacción de la empresa en un esfuerzo por detectar cualquier asunto (legislativo, económico, político o social, en su sentido más amplio) que pueda suponer un problema, agudo o crónico, para el futuro de la organización” (Alfonso González, 2004).9

El modelo de Chase y Jones que establece un proceso para gestionar los conflictos potenciales surgió ya en 1979 e identifica cinco componentes fundamentales:

• Identificar a través del seguimiento de las circunstancias del entorno (sociales, regulatorias, económicas, etc.) todos los asuntos que puedan afectar a la empresa.

• Analizar las consecuencias que estos asuntos pueden tener para la compañía.

• Elaborar una estrategia para cada asunto.

• Actuar en función de las estrategias.

• Evaluar de los resultados.

Sin duda, el abogado de empresa puede tener un papel determinante a la hora de identificar asuntos potencialmente conflictivos. En este sentido, su tarea puede llegar a ser muy compleja porque desde un punto de vista de repercusión en la reputación de la empresa no solo debería tener en cuenta las consecuencias estrictamente jurídicas del peligro potencial, sino también el conocimiento que existe por parte de los públicos objetivos y qué información transciende ya del control de la compañía.

A pesar de que la exposición tradicional del issues management se ha realizado desde el punto de vista de anticipación de peligros, en esta obra se coincide plenamente con la visión de la Dr. Kathy Matilla cuando se apoya en McGrath para ampliar su alcance. En este sentido, la autora interpreta el término issues managementent “en su sentido más amplio, en tanto que, si bien permite identificar los conflictos potenciales, también pone a la vista las nuevas oportunidades del entorno y traslada, plena y definitivamente, al ámbito de la función de Relaciones Públicas la responsabilidad de la supervisión/vigilancia constante del entorno, en el sentido de las ‘amenazas’ y ‘oportunidades’ clásicas del D.A.F.O o S.W.O.T”.

De esta forma se debería hablar de “gestión de temas”, independientemente de que éstos sean conflictivos o favorables. Según considera Matilla, “si se identifican temas emergentes o puntos de inflexión que modifican el tratamiento comunicativo o las percepciones que sobre ellos generan los stakeholders, tanto podrían ser identificados los temas generadores de conflictos potenciales, como de oportunidades potencialmente beneficiosas”. Lo que favorecería todavía más la visión estratégica de esta función tan importante entre los directivos de las compañías.

Los despachos de abogados han hecho desde hace tiempo de la gestión del conocimiento uno de sus reclamos comerciales. De este modo, los abogados de empresa reciben actualizaciones jurídicas de sus asesores externos continuamente. Todavía no se ha aprobado una norma cuando ya les ha llegado una newsletter sobre cualquier novedad jurídica. Este servicio “gratuito” que los bufetes ofrecen a sus clientes y potenciales clientes deben ser aprovechados con visión estratégica para ayudar a las empresas desde diferentes puntos de vista. Primero, para conocer las novedades legislativas que pueden afectar al negocio, pero también para anticiparse a las oportunidades que puedan surgir con la aprobación de nuevas leyes, especialmente si afectan al ámbito sectorial de la empresa y antes de que se anticipen los competidores.