Читать книгу Arbeits- und Organisationspsychologie - Annette Kluge - Страница 53

Als man feststellte, dass die Mitarbeiterinnen sich zunehmend gegen die regelmäßigen ärztlichen Untersuchungen wehrten, lud man sie im Anschluss an die nächsten darauffolgenden Untersuchungen zu einem gemütlichen Zusammensein mit den Angestellten des werksärztlichen Dienstes ein. In diesem ersten Treffen kam die Anregung, das nächste Treffen zusätzlich mit Kaffee, Kuchen und Eis zu gestalten.

Die Versuchsleiter stimmten zu, sodass im Folgenden nach den Untersuchungen regelmäßig derartige Kuchenpartys organisiert wurden.

Zu den vertrauensbildenden Maßnahmen gehörte auch eine Änderung der Berechnung des Wochenlohns fünf Wochen nach Beginn des Experiments. Der Wochenlohn bemaß sich anschließend direkt an der Anzahl der von der Gruppe gefertigten Relais und nicht an der im Gesamtwerk erbrachten Leistung. Den Arbeiterinnen wurden zudem garantiert, dass sie mindestens so viel wie vorher verdienen würden.

Abb. 1.6: Die Hawthorne-Experimente, AZ = Arbeitszeiten, A = Arbeit

Die Arbeit der Arbeiterinnen in diesem Experiment war einfacher im Vergleich zu den anderen Relaismontiererinnen, da weniger unterschiedliche Relais-Typen gefertigt werden mussten. Die Arbeiterinnen erhielten zudem ihr Mittagessen auf Kosten der Unternehmung, über deren Zusammenstellung sich die Versuchsleiter ebenfalls mit den Mitarbeiterinnen abstimmten.

Im April 1928 wurde Elton Mayo, ein Psychologie-Professor der Harvard University, zur wissenschaftlichen Begleitung und vor allem zur Interpretation der Ergebnisse hinzugezogen. Nach zwei Jahren war der Output der Gruppe um durchschnittlich 30 % gestiegen. Jedoch waren auf Grund der zeitgleichen Variation vieler Variablen (Arbeitsinhalt, Pausenzeiten, Führungsstil) die Rückschlüsse nicht einfach zu ziehen.

Die Versuchsleiter konzentrierten sich in ihrer Ursachenzuschreibung anschließend vor allem auf das Lohnsystem und den Führungsstil. Um diese Annahme zu prüfen, wurden zwei weitere Experimente durchgeführt (Relais-Montage Phase II und die Mica Splitting-Gruppe Phase III). Phase II verfolgte das Ziel, die Testraumsituation mit Ausnahme der Entlohnungsmethode zu reproduzieren. Phase III verfolgte das Ziel, die Testraumsituation zu reproduzieren aber ohne ein Gruppenentlohnungsmodell einzuführen. Phase II zeigte Erfolge in Bezug auf die Leistung (12,6 % Leistungsverbesserung) führte aber zu Neidreaktionen der anderen Arbeiterinnen, die das gleiche Entlohnungssystem ebenfalls einforderten. Die damit verbundenen Unruhen führten dazu, dass das Experiment abgebrochen wurde, was zu einem Abfall der Leistung auf 96 % der »Baseline« (wie man heute sagen würde) führte. Phase III führte zu einer Leistungssteigerung von durchschnittlich ca. 15 % über 14 Monate, danach sank die Leistung über 12 Monate ab, bis das Experiment auch wegen der Wirtschaftskrise und der damit verbundenen Entlassungen schließlich beendet werden musste (Kieser, 1999b).

Ein valider Schluss zu den Auswirkungen der experimentellen Variation der Phasen I-II war allerdings nicht möglich, da auch hier mehr Bedingungen variiert wurden als einer klaren Schlussfolgerung dienlich war. So erhielten die Arbeiterinnen aus Phase II vorher Einzelakkordlohn, die Mica Splitting-Gruppe führte eine ganz andere Tätigkeit aus. Dennoch »schlossen« die Experimentatoren, dass man die Leistungssteigerung aus Phase I von 30 % nur dann erreicht, wenn beide Variablen (Gruppenlohn und Führungsstil) gleichsam variiert werden (Kieser, 1999b).

In Bezug auf den Einfluss des Führungsstils stelle man sich anschließend folgende Frage: Wie sollte man die Führungskräfte dazu befähigen, diesen, in den Experimenten praktizierten, förderlichen Führungsstil zu praktizieren? Mayo schlug vor, die Führungskräfte in nicht-direktiver Gesprächsführung zu trainieren, damit sie dann in der Lage wären, zuzuhören, Verständnis für die Mitarbeiter/innen zu entwickeln und sich damit auch in ihrem Führungsstil anzupassen. Es wurde in diesem Sinne ein Interviewprogramm initiiert, an dem viele von Mayo und seinen Mitarbeiter/innen geschulte Interviewer teilnahmen. Zwischen 1928 und 1930 wurden über 21.000 Interviews geführt, die durchschnittlich 90 min dauerten. Die Interviews dienten als Material für die Schulung von Führungskräften, da in ihnen ebenfalls die nicht direktive Gesprächsführung praktiziert wurde (Kieser 1999b). Interviewprogramme und die sich anschließenden Intervention sind heute zentraler Bestandteil von Organisationsentwicklungsprozessen (Kieser 1999b; Kap. 2).

Die Experimente führten die Untersuchungsleiter nun noch zu einer weiteren Überlegung, die die Einflüsse der Arbeitsgruppe auf das Arbeitsverhalten Einzelner thematisierte (Kieser, 1999b). Diese Vermutungen zur Wirkung von Gruppeneinflüssen wurden in der Studie, die Bank Wiring-Gruppe (Fertigung elektrischer Spulen) genannt wurde, untersucht. 14 Arbeiter wurden in einem separaten Raum beobachtet (heute würde man von teilnehmender Beobachtung sprechen). Die Beobachter hatten die Aufgabe, zunächst eine vertrauensvolle Beziehung zu den Arbeitern aufzubauen und alle wichtigen Ereignisse zu registrieren. Diese Beobachtungen führten zu folgenden Ergebnissen (Roethlisberger & Dickson, 1939): Die Gruppe entwickelte Normen für eine angemessene Tagesleistung, die die Gruppenmitglieder allerdings davon abhielten, ihr Leistungspotenzial auszuschöpfen (wie Taylor sich das wünschte). Die Gruppenmitglieder »frisierten« zudem ihre Leistungsdaten, sodass besonders gute oder besonders schlechte Leistungen, die die Aufmerksamkeit der Vorgesetzten erregen würden, nicht deutlich wurden (Kieser, 1999b). Die Arbeiter schafften sich des Weiteren eine gewisse Leistungsreserve. Abschließend konnte beobachtet werden, dass das Ergebnis bei Qualitätsprüfungen von der persönlichen Beziehung zwischen Prüfer und Mitarbeitern geprägt war.