Читать книгу Arbeits- und Organisationspsychologie - Annette Kluge - Страница 56

Im Geiste der Human Relations-Bewegung entwickelte sich Rensis Likerts Veröffentlichung zu den »New Patterns of Management« (1961). Likert schreibt in der Einleitung seines Buches, dass die Manager (in den USA der 1950er Jahre) mit den besten Produktivitätsergebnissen und Leistungen einen anderen Managementstil aufzeigten als zu der Zeit üblich. Dieser schien effektiver als die Managementsysteme von Taylor und Fayol ( Kap. 1.3.1).

Rensis Likert war Direktor des Institute of Social Research an der University of Michigan. Er entwickelte die bekannte Likert-Skala (Holling & Müller, 1995). Likert interessierte sich insbesondere für die Zusammenhänge von Gruppenstrukturen und Kommunikations- und Entscheidungsprozessen in Organisationen und verfasste das Buch »New Patterns of Management« (Likert, 1961).

Likert (1961) beobachtete, dass wichtige Faktoren des Zeitgeschehens diesen neuen Managementstil begünstigten: Die Bereitschaft vieler Mitarbeiter/innen, Druck, direkte Überwachung und Führung zu akzeptieren, so wie es noch in den Jahrzehnten davor akzeptiert wurde, nahm immer mehr ab. In Schulen, in den Gemeinden und Organisationen generell zeichnete sich der Trend ab, dem/der Einzelnen mehr Freiheit und Eigeninitiative zu ermöglichen. Es gab weniger direkte und unerklärte Aufträge und der Nachwuchs beteiligte sich mehr an den Entscheidungen, die ihn betrafen. Die größeren Entscheidungsspielräume für Arbeiter/innen und Mitarbeiter/innen wurden ebenfalls durch eine generell höhere Schulbildung der Arbeiterschaft möglich: Hatten in den 1940er Jahren ca. 40 % der Arbeiter/innen einen High School Degree (in etwa vergleichbar mit unserer mittleren Reife oder je nach Punktzahl ggf. auch mit dem Abitur, aber eher mit der Fachhochschul- oder Fachoberschulreife), waren es in der 1950er Jahren bereits 50 % und 1959 schon 62 %.

Likert argumentierte, dass mit höherer Bildung ebenfalls der Anspruch an Verantwortung, Einfluss und Einkommen steige. Zudem zeigte sich ein Trend in den USA der 1950/60er Jahre, sich mit mentaler Gesundheit und Wachstum und Entwicklung der Person hin zu einem gesunden, emotional reifen Erwachsenen zu befassen. Likert sah deshalb für seine »New Patterns of Management« (1961) eine wachsende Bereitschaft und einen günstigen Nährboden.

Neue Technologien z. B. in der Kernkraft (die damals im Aufschwung war), bei der Entwicklung von Waffensystemen (in der Phase des damals sich entwickelnden Kalten Kriegs) und bei Elektroniksystemen machten die Aufgaben in den Unternehmen zudem so komplex, dass ein/e einzelne/er Mitarbeiter/in nicht alle Informationen besitzen konnte, um eine Aufgabe auszuführen oder eine Entscheidung zu treffen. Viele Aufgaben und Probleme ließen sich in komplexen Fertigungen nur lösen, wenn man über verschiedene Fachdisziplinen hinweg miteinander kooperierte und mehrere Spezialisten an Entscheidungen beteiligte.

So spricht Likert (1961) von einer wachsenden Zahl von Managern und Führungskräften, die sich unzufrieden zeigen mit den bis dahin dominierenden (tayloristischen) Theorien und Praktiken.

Einer der wichtigen Faktoren für das Postulat der »New Patterns« im Management war jedoch eine »Erfindung« von Likert selbst – nämlich die Untersuchung von (intervenierenden) Variablen aus den Sozialwissenschaften, die er mit Hilfe der von ihm entwickelten »Likert-Skalen« ab 1947 erst erforschbar machte. Wenn wir an die Variablen denken, die Taylor und auch die Hawthorne-Studien bis dahin genutzt hatten, um den Erfolg von Maßnahmen und Management zu operationalisieren, dann waren dies die Geschwindigkeit, mit der eine Tätigkeit ausgeführt wurde, die gefertigte Stückzahl und der sich daraus ergeben Lohn, bzw. die Lohnsteigerung.

Likert führte in Unternehmen (auf die er sich beschränkte; auf Verwaltung und non-profit Organisationen bezieht er sich explizit nicht, sieht aber dort ähnliches Potenzial) nun erstmalig Untersuchungen durch, die für die damalige Zeit ganz neue Variablen untersuchten, wie die positive Einstellungen zur Arbeit, Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit oder Loyalität (wir würden heute »Commitment« sagen).

Gab es in Taylors Arbeiten und denen der Hawthorne-Studien als »Einstellungen« nur den Widerstand gegen die Industriellen und die bewusste Leistungszurückhaltung, so nutzte Likert (1961) als Untersuchungsgegenstand z. B. die positiven Einstellungen der Arbeiter/innen gegenüber arbeitsbezogenen Angelegenheiten. So beschreibt er, dass Mitarbeiter/innen mit positiven Einstellungen von ihren Führungskräften eher sagen, dass diese sich um die Beschwerden der Mitarbeiter/innen kümmern, Feedback geben, sich um die Gestaltung der Arbeit kümmern und Informationen über das Unternehmen weitergeben.

Somit erfasste Likert (1961) zum ersten Mal in der Managementforschung das Verhalten der Führungskräfte (z. B. employee-centered versus job-centered supervision, Likert, 1961, S. 6) und das auch noch aus der Perspektive der Mitarbeiter/innen (mit den von ihm entwickelten Likert-Skalen). Er zeigte damit z. B., dass sehr produktive Unternehmen deutlich mehr mitarbeiterzentrierte Führung praktizieren, eher eine »general supervision« nutzen und nicht-punitiv führen, als nur gering produktive Unternehmen, die eher arbeitsbezogen und mit »close supervision« und punitiv führen.

Likert operationalisierte alle wesentlichen Konstrukte seiner Theorie über Fragebogen-Items, die er in verschiedenen empirischen Untersuchungen einsetzte ( Abb. 1.7). Dieses Vorgehen hatte aus heutiger Sicht und an heutigen Maßstäben gemessen einige methodische Mängel und blieb deshalb nicht ohne Kritik (Holling & Müller, 1995, S. 52 ff), dennoch bleibt anzuerkennen, dass Likert den innovativen Versuch unternahm, die psychologischen Variablen (und nicht nur Produktionsgeschwindigkeit und Output) in Organisationen messbar zu machen (Likert, 1961, S. 201).

Abb. 1.7: Vereinfachte Darstellung der intervenierenden Variablen als Ergebnis von Likerts empirischen Untersuchungen (nach Likert, 1961, S. 201)

Ausgangspunkt seiner Konzeptionen der »New Patterns of Management« war zudem die Beobachtung, dass in klassischen Organisationen (das waren zu dieser Zeit die tayloristischen Organisationen) die Mitarbeiter/innen über zu wenig Entscheidungsmitsprache verfügten (Kirchler et al., 2004). Da Entscheidungen »oben« getroffen würden, also im Management, seien diese für die Mitarbeiter/innen intransparent. Die Mitarbeiter/innen erhielten ebenso wenig Einblicke in die Ziele und den Aufbau ihrer Organisation (Kirchler et al., 2004). Diese Informationsabhängigkeit vom Vorgesetzten würde, laut Likert, eine Motivation durch Angst vor Bestrafung fördern. Mitarbeiter/innen würden nicht darin unterstützt, sondern sogar gehindert, eigene Ideen einzubringen. Diese Form des Managements würde, nach Likert, nur kurzfristige Produktionssteigerungen ermöglichen, aber dabei zu hohen Fehlzeiten und Fluktuationsraten führen (Kirchler et al., 2004).

In seiner neuen Theorie zu erfolgreichen und effektiven Managementpraktiken fokussiert er sich auf die Themen »Leadership«, »Group Processes«, »Communication« und »Influence« und deren Beitrag zur »Organizational Performance«. Vor allem die Gruppenprozesse sind für Likert (1961) zentraler Bestandteil des »New Managements«.

Die Rolle von partizipativen Gruppenstrukturen in »New Patterns of Management«

Likert postuliert: »management will make full use of the potential capacities of its human resources only when each person in an organization is a member of one or more effectively functioning work groups that have a high degree of group loyalty, effective skill of interaction, and high performance goals« (Likert, 1961, S. 104). Je größer die Anziehung und Loyalität zur Gruppe, um so motivierter seien die Gruppenmitglieder, die Ziele und Entscheidungen einer Gruppe mitzutragen, mit allen Gruppenmitgliedern Informationen zu teilen, die Beiträge anderer Gruppenmitglieder zu berücksichtigen und die Ziele und Entscheidungen der Gruppe umzusetzen. Diese »highly effective groups«, wie Likert (1961) sie nennt, sind wichtige Bestandteile der »Newer Theory of Management« (S. 162). Sie wird mit 24 Merkmalen beschrieben, darunter u. a.

• »The members are skilled in all the various leadership and membership roles and functions required for interaction between leaders and members and between members and other members […]

• All interaction, problem-solving, decision-making, activities of the group occur in a supportive atmosphere […]

• There is strong motivation on the part of each member to communicate fully and frankly to the group all the information which is relevant and of value to the groups’ activitity […]

• The leader of a highly effective group is selected carefully. His leadership ability is so evident, that he would probably emerge as a leader in any unstructured situations« (S. 166–169).

Partizipation kann nach Likert erst gelingen, wenn die Kommunikation nicht nur top down, sondern auch bottom up und seitwärts verläuft. Um dies zu gewährleisten, entwickelte Likert das System der »Linking Pins«, der sog. überlappenden Arbeitsgruppen ( Abb. 1.8). Sie »verlinken« verschiedene hierarchische Ebenen und ermöglichen so Informationsfluss und Partizipation. Jeweils ein Mitglied der überlappenden Gruppen, meistens ein/e Vorgesetzte/r, ist Verbindungsglied zur nächsthöheren Hierarchieebene (Holling & Müller, 1995, Likert, 1961). Zusätzlich spricht sich Likert für Projektgruppen aus, die auf gleicher (horizontaler) Ebene Querverbindungen herstellen.

Ausgehend von seinen empirischen Untersuchungen zu erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen entwickelte Likert (1961) abschließend und zusammenfassend ein Modell der intervenierenden Variablen sowie ein Konzept von vier Systemen, die einen kontinuierlichen Übergang vom klassischen ausbeutenden System bis zu einem Gruppensystem darstellen (Holling & Müller, 1995; Kirchler et al., 2004; Likert, 1961; Abb. 1.9).

Abb. 1.8: Likerts Konzept der Linking-Pins

Abb. 1.9: Likerts Kontinuum der vier Systeme

Das autoritäre System, das Likert beschreibt, ist den tayloristischen Arbeitsprinzipien nahe und sei durch seine Maxime, also durch die hohen Spezialisierung, durch die Vorgabe der optimalen Arbeitsmethode, starke Kontrollen, monetäre Leistungsanreizen und Auswahl der Mitarbeiter/innen nach Fähigkeiten, eben gerade nicht effizient (Holling & Müller, 1995).