Читать книгу Supply Chain Management - Eric Sucky - Страница 13

Haben Unternehmen erkannt, dass sie in einem arbeitsteiligen, globalisierten und kundenorientierten Wertschöpfungsnetzwerk nicht isoliert und unabhängig von anderen, in diesem Netzwerk agierenden Unternehmen handeln können, da die eigene Leistung nur ein Teil eines umfassenden Leistungspakets ist, stellt sich das Komplexitätsproblem. Individuelle, sich laufend ändernde Kundenbedürfnisse sind durch eine Vielzahl von Produkten, welche wiederum in vielfältigen Varianten, über mehrere, unternehmensübergreifende Fertigungsstufen erzeugt und über diverse Vertriebswege angeboten werden, zu befriedigen. Entsprechend zeigt die Studie »Komplexität und Komplexitätsmanagement in der Unternehmenspraxis«, dass die wahrgenommene Komplexität der Leistungserstellung deutlich angestiegen ist (Gießmann/Lasch, 2010 sowie Lasch/Gießmann, 2010). Die Problemstellung der Unternehmen formulieren Bozarth et al. (2009): »The last twenty years have seen a steady convergence of the traditionally distinct areas of operations management (OM), sourcing, and logistics into a single area commonly known as supply chain management (SCM). According to the SCM perspective, it is no longer adequate for businesses to run these areas as loosely linked pockets of excellence. They must also develop and manage the information flows, physical flows and relationships that link these areas together, and link these areas with upstream and downstream partners.« Bereits die oben angeführten Beispiele von DaimlerChrysler und Toyota zeigen deutlich, dass es sich bei Supply Chains um hochkomplexe Gebilde handelt, die sich einer ganzheitlichen Analyse oder gar Gesamtoptimierung i. d. R. entziehen. Es sind daher Konzepte und Instrumente für eine unternehmensübergreifende Planung, Steuerung und Kontrolle (Management) von Wertschöpfungsprozessen zu entwickeln, die sich insbesondere auf relevante Schnittstellen bzw. bilaterale Beziehungen beziehen oder aufgrund ihrer Einfachheit und Transparenz geeignet sind, auch weite Teile der Supply Chain abzudecken. Es wird dann nicht dem Ausspruch des Kybernetikers William Ross Ashby gefolgt: »Only complexity can absorb complexity.« Vielmehr wird sich an Albert Einstein gehalten: »Everything should be made as simple as possible, but not simpler.« »Die Kunst […] besteht im Finden eines angemessenen Verhältnisses zwischen Brauchbarkeit und Abstraktion, also einer vernünftigen Reduktion von Komplexität« (Bretzke, 2016, S. 166).