Читать книгу Supply Chain Management - Eric Sucky - Страница 28

Nachdem der Gegenstand der Forschung, der Analyse oder des Managements – die Supply Chain – definiert ist, sollte es nur ein kleiner Schritt sein, den Begriff Supply Chain Management zu definieren. Doch das ist weit gefehlt! In der relevanten Literatur herrscht, analog zum Begriff der Supply Chain, keine einheitliche Terminologie für Supply Chain Management (Konrad, 2005). Dies zeigt auch unsere chronologische Auswahl an Supply Chain Management-Definitionen in Tabelle 1-9.

Ross (1997, S. 4) stellte bereits vor mehr als 20 Jahren fest: »As in the case with any management philosophy, especially one that is still in the process of evolving, available definitions of SCM can be characterized as possessing a wide spectrum of different meanings and equally numerous applications.« Und vier Jahre später stellen Mentzer et al. (2001a) in ihrem Beitrag Defining Supply Chain Management fest: »Despite the popularity of the term Supply Chain Management, both in academia and practice, there remains considerable confusion as to its meaning.« Und weiter: »[…] definitions of SCM differ across authors« (Mentzer et al., 2001a, S. 5). Dementsprechend folgern Ellram/Cooper (2014, S. 9): »When parties do not like the way that they see others using or interpreting the term supply chain management, they have created their own names to describe what they see as supply chain management. This is probably part of the reason that so many names for supply chain management are still offered today.« Zur Verdeutlichung dieser (autorenabhängigen) Definitionsvielfalt zieht Ross (1997, S. 7) einen Vergleich zur Ausdrucksweise der »Grinsekatze« in dem Märchen Alice im Wunderland heran: »Like Alice’s Cheshire cat, SCM appears to mean one thing in reference to one idea, and then again something entirely different in another context, depending on who and what is being spoken about.« So stellen Stock/Boyer (2009, S. 691) folgerichtig fest: »[…] there are too many definitions of SCM and that there is a need for a single consensus definition«. Und auch Naslund/Williamson (2010, S. 12) fordern eine einheitliche, anerkannte Supply Chain-Definition: »Another major problem for SCM is the lack of a universally accepted definition of SCM«.

Bretzke (2016, S. 116) gibt in diesem Sinne zu bedenken: »Begriffliche Unklarheiten sind schon am Anfang jeder Forschung […] schädlich. Wenn man das Objekt der Forschung nicht klar definiert, weiß man nicht einmal genau, wo man eigentlich hinschauen soll.« So bemängelt Bretzke (2016) insbesondere auch die Aussagefähigkeit empirischer Forschungsarbeiten zum Supply Chain Management, solange das Forschungsobjekt nicht sauber definiert ist. Ein einheitliches Begriffsverständnis ist daher unbedingte Voraussetzung, damit sich Supply Chain Management als betriebswirtschaftliche Teildisziplin verankern kann. Auch wird durch unterschiedliche Betrachtungsweisen die Entwicklung einer einheitlichen Theorie des Supply Chain Managements erschwert (Pfohl, 2000). Den negativen Einfluss einer fehlenden, abschließenden Definition des Supply Chain Managements, sowohl in der Forschung als auch in der Praxis, fassen Stock/Boyer (2009, S. 691) zusammen: »Without an inclusive or encompassing definition, it will be difficult for researchers to develop supply chain theory, define and test relationships between components of SCM, and develop a consistent stream of research that »builds« on what has gone before. Without the adoption of a uniform definition accepted by researchers, confusion will continue to hinder the study and further development of SCM; and research will extend in various directions, rather than build upon itself (i. e. creating synergy in research). For practitioners, the absence of a comprehensive SCM definition makes it more difficult for supply chain executives to claim authority and responsibility for the »right« combination of functions and processes. It also makes it more difficult to benchmark against other companies and industries on supply chain metrics, job responsibilities, and other human resource issues, because of the differences that exist from one company to the next.«

Vor einem gemeinsamen Begriffsverständnis steht auch immer eine einheitliche Begriffsverwendung. So benutzen z. B. Vollman et al. (1997, S. 810-811) den Begriff Demand Chain Management um die Endkundenorientierung hervorzuheben: »This is more than an issue of semantics; a demand chain focus starts with the customer and works backwards, not with the supplier/manufacturer and working forward. This means that the focus […] needs to be on the final customer and the way in which the overall chain can optimize the flow, produce maximum benefits, take out any unneeded transactions or other costs, and continually improve the bundle of goods and services provided to all members of the chain.« Auch Marbacher (2001) spricht in diesem Sinne von Demand and Supply Chain Management. Eine solche begriffliche Differenzierung ist jedoch zu Gunsten eines einheitlichen Begriffsverständnisses abzulehnen.

Ein Grund für die herrschende definitorische Vielfalt bezüglich des Begriffs Supply Chain Management liegt zunächst in der Unklarheit darüber, in welcher Fachdisziplin der Ursprung des Supply Chain Management zu suchen ist (Dobhan, 2012). Hier können zwei Entwicklungsstränge unterschieden werden: Die »Purchasing and Supply Perspective« und die Sicht der »Transportations and Logistics« (Tan, 2001). Gemäß der ersten Sichtweise ist der Ausgangspunkt für Supply Chain Management in langfristigen Kooperationen im Einkauf und den Koordinationstätigkeiten in der Beschaffung zu sehen. Auch Larson/Halldorsson (2002) greifen die »Purchasing and Supply Perspective« auf. Nach dieser beschaffungsgetriebenen Sichtweise kann argumentiert werden, dass durch die Konzentration auf Kernlieferanten zunächst Partnerschaften mit diesen entstehen, welche später auf Sublieferanten ausgeweitet werden. Die dadurch entstehende Bindung zwischen den Supply Chain-Partnern ermöglicht Produktions- und Entwicklungspartnerschaften, wie sie auch beim Supply Chain Management gefordert werden (Dobhan, 2012). Während dieser Entwicklungspfad auf den Ursprung von Supply Chain Management abstellt, wird im zweiten Entwicklungsstrang die Identität von Supply Chain Management in Frage gestellt. Vertreter dieses Entwicklungspfads geben zu bedenken, dass Supply Chain Management aus logistischen Aktivitäten besteht und dementsprechend Supply Chain Management als Synonym für Logistik verstanden werden kann (z. B. Taylor, 1997, S. 2, Heiserich, 1997, S. 6, von Steinaecker/Kühner, 2001, S. 40). So führt Waters (2011, S. 38) an: »Logistics – or supply chain management – is the function responsible for the transport and storage of materials on their journey from original suppliers, through intermediate operations, and on to final customers.« Schneidereit/Voß (2001, S. 422) definieren: »Die Gesamtheit aller Aktivitäten, die auf eine bedarfsgerechte Verfügbarkeit von Gütern und Subjekten und somit insbesondere deren raum-zeitliche Transformation ausgerichtet ist, wird unter dem Begriff Logistik zusammengefasst. Die mit dieser Transformation einhergehende Verknüpfung elementarer logistischer Leistungsprozesse wird als logistische Kette bezeichnet und beinhaltet das Beziehungsgeflecht Beschaffung – Transport – Produktion – Distribution, Allokation und Transport – Absatz. Hier setzt auch das Supply Chain Management an, worunter die prozessorientierte Entwicklung, Gestaltung, Koordination und Steuerung aller Aktivitäten entlang der logistischen Kette verstanden werden kann.« Göpfert (2002) zeigt in einem Literaturüberblick die Arbeiten, die entweder Supply Chain Management und Logistik gleichsetzen oder Supply Chain Management als höchste Entwicklungsstufe der Logistik betrachten.

Dieser Gleichstellung von Logistik und Supply Chain Management kann nicht gefolgt werden, da sich der Aufgabenumfang des Supply Chain Management nicht auf rein logistische Prozesse beschränkt. Das Logistikmanagement stellt vielmehr einen Teilbereich des Supply Chain Managements dar, da durch die explizite Einbeziehung von Marketing- und Produktionsprozessen oder Innovations- und Entwicklungsprozessen sowie der dazugehörigen Prozess- und Ressourcengestaltung der Aufgabenbereich des Supply Chain Management deutlich über den des Logistikmanagements hinausgeht. Diese Abgrenzung von Supply Chain Management zu Logistik zeigen auch die entsprechenden Definitionen des Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP): »Supply chain management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all logistics management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third party service providers, and customers. In essence, supply chain management integrates supply and demand management within and across companies« (CSCMP, 2018). Logistikmanagement wird dann als integraler Bestandteil von Supply Chain Management gesehen: »Logistics management is that part of supply chain management that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverses flow and storage of goods, services and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers’ requirements« (CSCMP, 2018). Mabert/Venkataramanan (1998, S. 539) fassen entsprechend zusammen: »It is obvious that significant overlap exists between the ideas and concepts that define supply chain management and logistics management. Although both have similarities, practitioner applications and areas of research vary greatly due to circumstance.«

Die Interdisziplinarität des Supply Chain Managements führte zu dem Versuch, Supply Chain Management neben Logistik auch für andere Teildisziplinen zu vereinnahmen. Scheer/Borowsky (1999) betrachten Supply Chain Management als ein Konzept der Wirtschaftsinformatik. Dieser Betrachtungsweise kann jedoch nicht gefolgt werden, da moderne Informations- und Kommunikations- (IuK-) Technologien zwar ein wichtiges Instrument zur Unterstützung des Supply Chain Management darstellen, die Wirtschaftsinformatik aber nicht »[…] einen eigenständigen konzeptionellen Beitrag zu leisten […]« vermag (Corsten/Gössinger, 2008, S. 108). »Moreover, competitive advantage in supply chain management is not gained simply through faster and cheaper communication of data« (Shapiro, 2006, S. 3).

Zur Herleitung einer abschließenden Definition von Supply Chain Management analysieren Mentzer et al. (2001a und 2001b) bestehende Definitionen und ordnen diese in drei Kategorien ein: Supply Chain Management als Managementphilosophie, Supply Chain Management als Menge von Aktivitäten zur Implementierung dieser Managementphilosophie sowie Supply Chain Management als Menge von Prozessen. Als Ausfluss ihrer Studie ergibt sich: »[…] supply chain management is defined as the systematic, strategic coordination of the traditional business functions within a particular company and across businesses within the supply chain, for the purposes of improving the long-term performance of the individual companies and the supply chain as a whole« (Mentzer at al., 2001a, S. 18 und Mentzer et al. 2001b, S. 22).

Stock/Boyer (2009) kritisieren die von Mentzer et al. (2001a und 2001b) zu Grunde gelegte Stichprobe als zu niedrig und analysieren ihrerseits 173 unterschiedliche Supply Chain Management-Definitionen. Daraus leiten sie mit Prozessen des Supply Chain Managements, Vorteile durch Supply Chain Management und Elemente des Supply Chain Managements drei Hauptbestandteile einer abschließenden Supply Chain Management-Definition ab. Ihre Analyse führt zur zusammenfassenden Definition: »The management of a network of relationships within a firm and between interdependent organizations and business units consisting of material suppliers, purchasing, production facilities, logistics, marketing, and related systems that facilitate the forward and reverse flow of materials, services, finances and information from the original producer to final customer with the benefits of adding value, maximizing profitability through efficiencies, and achieving customer satisfaction« (Stock/Boyer, 2009, S. 706).

Die folgende Tabelle 1-9 zeigt eine kleine, subjektive Auswahl von Supply Chain Management-Definitionen in chronologischer Reihenfolge. Eine umfassende Darstellung von Supply Chain Management-Definitionen liefern Stock/Boyer (2009) in ihrer Analyse.

Mit diesem Vorlauf und dieser Analyse sollte es uns nun gelingen, eine deutschsprachige Definition für Supply Chain Management zu finden bzw. zu entwickeln, die wir diesem Lehrbuch zu Grunde legen können. In den Definitionsansätzen zu Supply Chain Management herrscht zunächst Konsens darüber, dass die Kundenorientierung (d. h. die Supply Chain wird gezielt an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet), das Management von Güter- und Informationsflüssen sowie eine unternehmensübergreifende Kooperation und Koordination zu den Kernelementen eines Supply Chain Management zählen (Fettke, 2007 und Müller et al., 2003). Dies wird in der weiteren Definitionsentwicklung berücksichtigt.

Tab. 1-9: Ausgewählte Supply Chain Management – Definitionen

Ausgewählte Supply Chain Management - Definitionen

Supply Chain Management ist zunächst eine Kombination zweier Begriffe: »Supply Chain« und »Management«. Der Begriff »Management« kann auf den lateinischen Ausdruck »manus agere«, der sich mit »an der Hand führen« übersetzen lässt, zurückgeführt werden (Hülsmann, 2003 und Staehle, 1999). Als Teilaufgaben des Managements nennt Taylor (1984) die Planung und die Kontrolle. Porter (1996) hebt neben der Planungs- die Gestaltungsfunktion hervor. Koontz/O´Donnell (1976) beschreiben insgesamt fünf Funktionen: »planning, organizing, staffing, directing, controlling«. Nach Ulrich (1984) wird unter Management die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung sozialer Systeme verstanden. Auch die Zielgerichtetheit ist ein wesentlicher Bestandteil des Managements und findet sich in dessen Definitionen wieder (Hungenberg, 2014). Somit kann unter Management die zielgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle eines Systems verstanden werden. Supply Chains sind reale, sozio-technische, offene, dynamische Systeme. Rufen wir uns daher nochmals »unsere« Supply Chain-Definition ins Gedächtnis: Eine Supply Chain ist ein produkt- oder produktgruppenbezogenes, unternehmensübergreifendes Wertschöpfungsnetzwerk.

Das aktive Management solcher komplexer Wertschöpfungsnetzwerke, erfordert die Kollaboration und Kooperation der in einer Supply Chain agierenden, rechtlich und wirtschaftlich eigenständigen Unternehmen (Barratt, 2004; Bechtel/Jayaram, 1997).

Kollaboration und Kooperation werden häufig im gleichen Kontext bzw. synonym als partnerschaftliche Zusammenarbeit verwendet. Während der Begriff Kollaboration historisch negativ besetzt ist und für eine Zusammenarbeit mit einer feindlichen Besatzungsmacht steht, bezeichnet collaboration gemäß Oxford Advanced Learner's Dictionary (2015) neben dieser Begriffsverwendung (»to help the enemy who has taken control of your country during a war«) vor allem eine partnerschaftliche Zusammenarbeit (»a piece of work produced by two or more people or groups of people working together«). Der Unterschied zwischen Kollaboration und Kooperation ergibt sich in der Form der Zusammenarbeit. So beschreibt Kooperation, dass eine gemeinsame Aufgabe in Teilaufgaben zerlegt wird, welche dann von verschiedenen Aufgabenträgern erfüllt werden: »[…] an activity where each person is responsible for a portion of the problem solving« (Roschelle/Teasley, 1995, S. 70). Bei einer Kollaboration hingegen findet im Vorfeld keine Arbeitsaufteilung statt und alle Teilnehmer einer Kollaboration bearbeiten die Aufgaben gemeinsam: »[…] collaboration as mutual engagement of participants in a coordinated effort to solve the problem together« (Roschelle/Teasley, 1995, S. 70). Kooperationen und Kollaborationen in Supply Chains sind somit eine auf freiwilliger, vertraglicher Vereinbarung beruhende Zusammenarbeit mindestens zweier rechtlich und wirtschaftlich selbständiger Unternehmen in bestimmten Teilbereichen (Knoblich, 1969, S. 503, Gerth, 1971, S. 17 und Kaupp, 1998, S. 96). Kooperationen und Kollaborationen unterscheiden sich danach, ob die gemeinsame Aufgabe auf die Supply Chain-Akteure aufgeteilt wird oder ob die Aufgabe gemeinsam bearbeitet wird. Kooperationen in Supply Chains sind Folge der Arbeitsteilung, z. B. wenn ein Endprodukt in einem mehrstufigen Produktionsprozess erzeugt wird, der sich auf mehrere Unternehmen aufteilt – die Gesamtaufgabe wird aufgeteilt. Eine Kollaboration in Supply Chains, d. h. die gemeinsame Lösung einer Aufgabe, ergibt sich beispielsweise bei der gemeinsamen Entwicklung oder Weiterentwicklung eines Produkts durch einen Lieferanten und einen Abnehmer, wenn hierzu ein gemischtes Projektteam gebildet wird.

Die Management- und Koordinationsaufgaben in Supply Chains werden dadurch bestimmt, dass einerseits das Netzwerk selbst – bzw. die einzelnen Partialnetzwerke – Gegenstand des Supply Chain Managements sind. Andererseits ist die Koordination der einzelnen Prozesse im Netzwerk expliziter Bezugspunkt des Managements von Supply Chains (Halldórsson et al., 2007, Halldórsson et al., 2015 und Sydow, 1992).

Koordination bedeutet im Kontext von Supply Chain Management, die einzelnen Handlungen der Supply Chain-Akteure so auszurichten, dass die Gesamtaufgabe zielgerichtet gelöst wird. Bereits Meyer (1959, S 18) betont, dass »[…] Koordination das systematische gegenseitige Ausrichten von Dingen und Handlungen, die miteinander verbunden sind oder zueinander in Beziehung stehen, zum Erreichen einer Übereinstimmung, eines harmonischen Ganzen, harmonischen Zusammenwirkens oder Gleichlaufs bedeutet, d. h. ihr gegenseitiges In-Einklang-Bringen, ihre Abstimmung.« Kirsch (1971, S. 61-62) definiert Koordination als die Abstimmung der Entscheidungen »[…] interdependenter Entscheidungsträger in wünschenswerter Weise.« Die Extrempunkte des Spektrums potenzieller Koordinationsmechanismen bilden die reine marktliche sowie die reine hierarchische Koordination (Asdecker, 2014). Bei der erstgenannten Alternative wirken Preise als Koordinationsinstrument, wohingegen sich die reine hierarchische Koordination Weisungen und Plänen bedient (Jost, 2013 und Fandel et al., 2009), d. h. in Hierarchien übernehmen bestimmte Institutionen die Koordinationsaufgabe (Kaupp, 2004).

Frese (1998, S. 69) hebt schließlich den Zielbezug der Koordination hervor: »Koordination bedeutet das Ausrichten von Einzelaktivitäten in einem arbeitsteiligen System auf ein übergeordnetes Gesamtziel.« Als Ziele des Supply Chain Managements dienen Größen, die sich hauptsächlich hinsichtlich des Disaggregationsgrads unterscheiden und allgemein von der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit (z. B. Kotzab, 2000 und Stadtler, 2015), über den Endkundennutzen (z. B. Heusler, 2004 und Corsten/Gössinger, 2008) und die Kostensenkung (z. B. Hahn, 2000, Heusler, 2004 und Kotzab, 2000) bis zur speziellen Realisierung von Zeit- oder Qualitätsvorteilen (z. B. Hahn, 2000 und Heusler, 2004) reichen.

Im Kontext von Supply Chain Management taucht auch der Begriff coopetition auf. Auch wenn Supply Chain Management auf Kooperation und Kollaboration abstellt, bestehen aufgrund konfliktionärer Zielbeziehungen zwischen Abnehmern und Lieferanten in Supply Chains Konkurrenzbeziehungen. Die Begriffe Konkurrenz und Wettbewerb werden i. d. R. auf Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe angewandt. Aber auch zwischen Lieferanten und Abnehmern kann eine der Konkurrenz analoge Beziehung identifiziert werden (Leavy, 1994). »Es ist Kooperation, wenn Lieferanten und Kunden zusammenkommen, um erst einmal Werte zu schaffen. Doch wenn der Kuchen aufgeteilt werden muss, drängen Kunden auf niedrigere Preise, und Lieferanten wollen auch ihren Schnitt machen. So kommt es bei der Aufteilung des Kuchens zur Konkurrenz« (Nalebuff/Brandenburger, 1996, S. 47). Zur Beschreibung dieses Spannungsfeldes zwischen Kooperation und Wettbewerb in Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen haben Nalebuff/Brandenburger (1996, S. 48) den Begriff coopetition geprägt, eine Wortschöpfung, die sich aus cooperation und competition zusammensetzt. »To encourage thinking about both cooperative and competitive ways to change the game, we suggest the term coopetition« (Brandenburger/Nalebuff, 1995, S. 59). Sie wurden zu dieser Wortschöpfung durch Ray Noorda, dem Gründer des Computerherstellers Novell, inspiriert, der zu den Beziehungen zwischen Lieferanten und Abnehmern in der Computerindustrie ausführt: »You have to cooperate and compete at the same time.« (zitiert nach Brandenburger/Nalebuff, 1995, S. 58). In der deutschsprachigen Literatur findet sich in diesem Zusammenhang auch der Begriff Koopkurrenz als Wortschöpfung aus Kooperation und Konkurrenz (Reiß, 2001, S. 139).

Die Zusammenführung der genannten Aspekte bzw. Elemente des Supply Chain Managements mündet in folgendem Begriffsverständnis, welches diesem Lehrbuch zu Grunde gelegt wird ( Abb. 1-35): Supply Chain Management beschreibt die an den Kundenbedürfnissen ausgerichtete, kooperative Planung, Steuerung und Kontrolle von produkt- oder produktgruppenbezogenen, unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsnetzwerken mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit sowohl der einzelnen Supply Chain-Akteure als auch der gesamten Supply Chain zu erhöhen. Supply Chain Management umfasst dabei sowohl die zielgerichtete Gestaltung der einzelnen Supply Chain-Ebenen als auch die zielgerichtete Koordination der Prozesse in der Supply Chain.

Abb. 1-35: Elemente der Supply Chain-Definition