Читать книгу Motivation og mismod - Группа авторов - Страница 13

Universiteterne oplevede gradvist disse reformer op gennem 1980’erne og 1990’erne. Det var først med den ny universitetslov i 2001, at kontraktstyringen for alvor slog igennem. I 1970 havde en ny universitetslov i opgøret med det såkaldte ‘professorvælde’ etableret det, som er blevet kaldt en ‘demokratisk’ universitetsledelse. Studerende, forskere og andre universitetsansatte valgte konsistorium, fakultets- og institutråd og den rektor og de dekaner og institutledere, som skulle føre deres beslutninger ud i livet. Datidens socialdemokratiske regering havde den opfattelse, at hvis den offentlige sektor skulle gå foran i etableringen af demokrati på arbejdspladserne, så skulle universiteterne vise vejen. Modellen mødte kritik, fordi universitetet med dets udstrakte demokrati ikke fremstod som en aktør, som kunne indgå i forhandlinger med udenforstående parter. I 1993 vedtog man derfor en afgørende reform, som gav rektor mere magt til at tale på universitetets vegne (Ørberg, 2007).

Ledelse af universiteter var genstand for debat op gennem 1990’erne, hvor politikere og erhvervsliv pegede på, at det var vanskeligt at træffe strategiske beslutninger og styre forskningsbevillinger i ønskede retninger. I 2003 vedtog et bredt flertal i Folketinget en ny universitetslov, der ændrede universiteternes status, så de nu er blevet til ‘selvejende institutioner’. De valgte organer og valgte ledere blev afskaffet. I de nye institutioner ligger magten i universiteternes bestyrelse. Ganske vist er universitetets ansatte repræsenteret med et eller to valgte medlemmer, og de studerende med to repræsentanter, men flertallet af medlemmerne i bestyrelserne kommer udefra. Efter model fra de private erhvervsvirksomheder er det bestyrelsen, der udpeger rektor som administrerende direktør, og rektor udnævner dekanerne, som udpeger institutlederne – som hver især alle er ansvarlige for lederne opad i systemet. En udviklingskontrakt mellem ministeriet og de enkelte universiteter blev obligatorisk, ligesom tilsvarende kontrakter blev indført mellem alle ledelsesniveauerne: mellem rektor og dekaner og mellem dekan og institutledere. Vi ser her, hvordan Finansministeriets oprindelige kontraktstyringsmodel får et bestemt udtryk. Kontrakterne forpligtede kollektiver som ‘institutter’ og ‘fakulteter’; men blev underskrevet af den enkelte leder, som altså blev holdt ansvarlig for, at de blev overholdt. I modsætning til andre steder i den offentlige sektor var universitetsledernes ledere, f.eks. rektorer, dog indtil for nyligt ikke resultatlønnede. Det er forskelligt, hvordan resultatkontrakterne er blevet gennemført på de forskellige universiteter, fakulteter og institutter. Specielt er der stor forskel på de metoder og niveauer, man måler resultaterne på. Disse variationer betyder også, at universitetsforskernes manøvrerum er meget forskelligartede (se kap. 5 og 6).

På afstand ser det ud, som om universiteterne med de nye tiltag – som navnet ‘selvejende institution’ antyder – har fået udstrakt selvstyre. Men bestyrelsesmedlemmer fremfører, at denne kortsigtede og detaljerede styring undergraver deres mulighed for at lægge mere langsigtede strategiske planer. Udgangspunktet var således at give universitetets bestyrelse klare politiske retningslinjer og 3-4-årige budgetter, så de kunne få ro til at gennemføre ændringer. I praksis har regeringen dels fralagt sig ansvaret ved at lægge det i hænderne på bestyrelse og universitetsledelser, dels øget sin indflydelse og raffineret sine muligheder for detailstyring gennem politiske beslutninger, finansieringsmetoder og administrative reguleringer.

Det var meningen, at tidshorisonten på udviklingskontrakterne skulle være tre til fire år, så bestyrelsen og de nye universitetsledelser kunne få et stabilt grundlag at arbejde på. I praksis har regeringen næsten årligt ændret kontrakterne. Dertil kommer den strøm af reformer, som regeringen har iværksat; ikke mindst universitetsfusionerne fra 2006, som på de fleste universiteter gjorde det nødvendigt at omorganisere bestyrelser og centraladministration. I modstrid med løfterne om en stabil flerårig budgethorisont vedtages budgetterne nu én gang om året i oktober/november, og træder i kraft pr. 1. januar. Selv om forskningsbevillingerne i nogle år er blevet suppleret af midler fra ‘Globaliseringspuljen’, så er der en klar tendens til, at politikerne ændrer bevillingerne fra basisbevillinger til øremærkede, konkurrenceudsatte midler.⁸ Det juridiske ansvar for at håndtere konsekvenserne af disse politiske beslutninger har regeringen lagt over på bestyrelserne. Et resultat af dette var eksempelvis, at Københavns Universitet i 2010 besluttede at fyre 40 % af de ansatte på Biologisk Institut.

Regeringen har også ændret bevillingssystemet sådan, at universiteterne fra og med 2010 skal konkurrere med hinanden om en given sum penge. Andelen af disse bevillinger gøres afhængig af antallet af publikationer udgivet i højtrangerede internationale tidsskrifter og bogudgivelser på prestigefyldte internationale forlag. Universitetsforskere har gennem en stor underskriftsindsamling, en rapport fra Videnskabernes Selskab (Kærgård et al., 2007) og debatbøger (Auken, 2010; Emmeche & Faye, 2010; Madsen, 2009) påpeget, at de nye styringssystemer undergraver akademisk frihed. Presset for hurtigt at omsætte og nyttiggøre universitetsforskningen som ‘innovation’, der kan sælges og omsættes på et marked (jvf. regeringens slogan: Fra tanke til faktura!), og konkurrenceudsættelsen af forskningsmidlerne, hvor kun ganske bestemte typer publikationer til engelske tidsskrifter tæller, er med til at forvrænge universitetets rolle i forhold til det omgivende samfund, det er en del af (se kap. 5).