Читать книгу Motivation og mismod - Группа авторов - Страница 18

Den offentligt ansatte forventes ikke passivt at lade sig lede, men snarere at lede sig selv, eksempelvis i forbindelse med at opsøge egne opgaver, selv sætte deadlines, indgå i selvstyrende teams, være i udvikling og løbende uddanne sig. Begrebet ‘selvledelse’ er her centralt. Selvledelse trækker betydningsmæssigt på begreber som ‘frihed’ og ‘råderum’, men friheden er ikke absolut: ‘Selvledelse’ skal ses i sammenhæng med mål- og rammestyringen (se ovenfor) og kommer ofte på kollisionskurs med andre former for frihed og autonomi.

På universiteter har medarbejderne eksempelvis altid styret sig selv i den forstand, at de selv har tilrettelagt deres arbejde og udført fri forskning. Men den ny ‘selvledende’ universitetsforsker skal opføre sig på en bestemt måde, som indskrives i universiteternes strategiske mål for såvel forskning som uddannelse. I denne forståelse af selvledelse spiller ‘kontrakten’ som nævnt en vigtig rolle. Tidligere var ansættelseskontrakten det dokument, som beskrev medarbejderens arbejdsområde og vilkår for ansættelsen. I den ‘klassiske’ kontrakttænkning indgås kontrakten mellem to subjekter, hvor begge parter har mulighed for at ophæve kontrakten under fastsatte betingelser. I de senere år indgås kontrakten under nogle andre forudsætninger, idet der nu er tale om aftaler, der indgås ad hoc mellem forskellige niveauer i organisationen som en del af selvledelsen på den måde, at det er den enkelte medarbejder, der selv er med til at indgå en kontrakt, som hun selv efterfølgende tager ansvaret for (Andersen, 2003). Som vi har beskrevet det ovenfor, ser man på universiteter kontrakter mellem ministeriet og universitetsbestyrelsen, bestyrelse og rektor, rektor og dekan, og dekan og institutleder. Studerende underskriver specialekontrakter, og andre brugere af det sociale system indgår eksempelvis ‘familiekontrakter’ (Andersen, 2003). Kontrakter bliver brugt til at disciplinere borgerne til at opføre sig som ansvarlige forældre, studerende og udviklingsorienterede medarbejdere. Kontrakten er her asymmetrisk – og det er forbundet med sanktioner, hvis den svage part ikke overholder den.

Kontraktens disciplinering foregår paradoksalt nok gennem begreber som ‘empowerment’, idet det er meningen, at den enkelte skal kunne tage vare på sig selv og sit liv ved at indgå kontrakter, som handler om at gøre den enkelte til en ansvarlig og veldisciplineret borger og medarbejder (Andersen, 2003). Kontrakten bliver et centralt element i ‘selvledelsens’ praksis. Når medarbejderne indgår en kontrakt, så trækker lederen som autoritet sig tilbage, og medarbejderen er nu fri til at forvalte sin tid og sine ressourcer, for så vidt som kontraktmålene opfyldes. Den ansvarstagende og selvledende medarbejder bliver samtidig udsat for stigende topstyring, som på de offentlige arbejdspladser kommer til udtryk gennem mål- og rammeregulering og resultatkontrakter for ledere. Kontrakten går således ind i det selvledende arbejde som et mål, der skal tænkes ind i den enkelte medarbejders selvledelse!

Disse nye kontrakter henter legitimitet ved en implicit henvisning til ‘markedskontrakten’, der indgås mellem frie parter. Men som Yeatman (1994) og Andersen (2003) har påpeget, så bygger den nye ‘kontraktualisme’ på andre elementer: Den er asymmetrisk, for så vidt som der ikke er lige vilkår for forhandling eller eventuel afbrydelse af kontraktens aftaler eller indhold. Det er således vanskeligt for en menig medarbejder at opsige udviklingskontrakten, som er indgået under medarbejderudviklingssamtalen, og universiteter kan eksempelvis heller ikke opsige kontrakter med ministeriet.

I offentlige organisationer får medarbejderen med indførelsen af NPM således en anden rolle. Der er ikke længere tale om den ansvarshavende medarbejder, men den ansvarstagende medarbejder. Ansvar er ikke en positiv reaktion på en forventning fra den enkeltes overordnede, men noget, den enkelte selv skal opsøge som led i sin karrieremæssige og personlige udvikling. Virksomhedens vision skal ideelt set gøres til medarbejdernes mission gennem inddragelse af den ansatte i beslutnings- og forandringsprocesser, som f.eks. iscenesættes gennem indførelse af Den Lærende Organisation eller Lean (se kap. 5). De nye kontrakter har samtidig – når de blandes med tankerne i værdibaseret ledelse – noget grænseløst over sig og kommer til at minde om det, som Peter Senge kalder for en ‘pagt’.

Essensen af denne pagt er, at organisationen forpligter sig på den fulde udvikling af hver enkelt ansat, og en modsvarende forpligtethed over for organisationen fra den ansattes side. (Senge, 1999: 271)

Som det ses i Senges begreb om ‘pagten’, er der en tendens til, at relationen mellem medarbejder og leder intimiseres (Andersen & Born, 2001). Ledelse bliver et pædagogisk og nogle gange terapeutisk projekt, når medarbejderen skal bringes til at se sit arbejde som et personligt udviklingsprojekt. Det er med det personlige udviklingsprojekt for øje, at loyaliteten over for organisationen skal etableres. Dette gør op med ideen om interessemodsætninger mellem medarbejder og virksomhed (Bovbjerg, 2001; Andersen & Born, 2001). Medarbejderen får pligt til at tage initiativer og til at være engageret. Den ‘selvledende medarbejder’ forventes at internalisere organisationernes resultatmål – også selv om det bliver på bekostning af faglige standarder og professionelle erfaringer.