Читать книгу Motivation og mismod - Группа авторов - Страница 17

I kølvandet på de politiske reformer, vi har beskrevet ovenfor, er der opstået en opmærksomhed på at effektivisere ledelsen i det offentlige – og når ordet ‘ledelse’ påkaldes af politikere eller offentlige ledere, fremkalder det ikke mere ideen om bureaukratiet, men erhvervsvirksomheden som meningsbærende kontekst (Sørhaug, 2004: 88). Billedsprog fra markedsøkonomien har indfundet sig som en universel klangbund for disse reformer: Danmark bliver som fællesskab fremstillet som en privat virksomhed, der skal finde sin strategiske plads og konkurrere med andre på det globale marked (Regeringen, 2006). Det er derfor ikke overraskende, at man, samtidig med at New Public Management har gået sin sejrsgang i den offentlige sektor, har introduceret ledelsesmodeller fra det private erhvervsliv: Human Resource Management, Lean, Total Quality Management, værdibaseret ledelse og den tilhørende ‘selvkørende medarbejdere’ er begreber, som er importeret fra den private sektor, men som nu bruges med største selvfølgelighed i offentlige institutioner (Hermann & Kristensen, 2003).

I et forsøg på at skabe orden i de mange ledelsestendenser og teorier foreslår sociologerne Stephen Barley og Gideon Kunda (1992), at man betragter udviklingen i disse ledelsestendenser som en bevægelse mellem to poler. I den ene ende finder vi den rationelle ledelsesstil, som indvarsles af Frederick Taylor i begyndelsen af det 20. århundrede og videreføres i 1950-1970’ernes ‘systemtænkning’. I den anden ende finder vi den normative ledelsesstil, som dækkes af forkortelsen HR: først i Human Relations-skolen i 1930’erne og senere Human Resource Management fra 1980’erne og frem med dens fokus på værdibaseret ledelse, kultur og medarbejdernes ‘commitment’. Fortalerne for sidstnævnte understreger, hver på deres måde, at medarbejderne er en del af et ‘kollektiv’. Uanset om det fremherskende billede er ‘gruppen’, ‘kulturen’ eller ‘værdifællesskabet’, så fremstilles de ansatte som ‘hele’ mennesker og antages at producere mere og bedre, hvis de er forpligtede i et vidtrækkende moralsk fællesskab. Den normative ledelsesstil kritiserer rationalisterne for, at man i jagten på effektivitet har ofret kreativitet, moralsk autoritet og social integration. Styring afhænger derfor af arbejdet med de ansattes identitet, følelser, orienteringer og overbevisninger.

Fortalerne for en rationel ledelsesstil, scientific management, argumenterer derimod for, at den normative tilgang er for ‘langhåret’ eller ‘velfærdsagtig’ og medfører en form for totalitarisme. Produktivitet afhænger ikke af disse bløde tiltag, men af omhyggeligt udformede systemer og målinger. De ‘rationelle’ tilgange, som har fokus på benchmarking og målstyring, formoder, at medarbejderne har en instrumentel orientering til arbejdet, og at de motiveres af konkurrence og målinger. De to yderpunkter kan også identificeres i forskellige syn på, hvad der driver medarbejderne: drives de af indre motivation eller af ydre incitamenter?

Konsulenterne Tom Peters og Robert Waterman skrev i alle tiders business bestseller, In Search of Excellence, som satte en dagsorden for eftertidens HR-bølge, at medarbejderne ‘ventede på motivation’ (Peters & Waterman, 1982: 55). Og det, der motiverede, var ikke ‘incitamenter’, men tværtimod umålelige og ‘irrationelle’ forhold som historier, myter, inspirerende ledere osv. Disse bløde ledelsestiltag har siden levet helt parallelt med hårde styringstiltag: HR-begrebets tvetydighed (‘ressourcer-i-mennesket’ eller ‘mennesket-som-ressourcer’) peger på, at disse to ledelsestendenser ikke er absolutte modsætninger, men er en dobbelthed, som er indlejret i ledelsesteorien (Krause-Jensen, 2010). Det vigtige i denne sammenhæng er, at de to måder at tænke ledelse på eksisterer side om side i den offentlige sektor, og at dette kan være en medvirkende årsag til stress, fordi det producerer signalforvirring og dobbeltbinding mellem ledere og medarbejdere (Prætorius, 2007): Mens begrebet motivation stammer fra psykologien (se bl.a. Maslow, 1946 og Herzberg, 1968) og blev brugt i opgøret med den rationelle analyse-kontrol-tænkning (Peters & Waterman, 1982), er incitament et nøglebegreb i den økonomiske videnskab (Prendergast, 1999). Incitament rimer på målelighed og tællelighed og implicerer en rationel ‘homo oeconomicus’, hvis drivkraft er håndfaste belønninger, konkurrence og kontraktmål.

Idealet om hårde og målbare resultater sameksisterer med andre tilsyneladende modsatrettede ‘blødere’ tendenser fra Human Resource Management, som man eksempelvis finder det i interessen for ‘teamwork’, i efterspørgslen efter sociale og personlige kompetencer og i medarbejderudviklingssamtalen. I sidstnævnte tendens ligger fokus på ‘den hele medarbejder’ med såvel faglige som personlige og emotionelle sider. Udgangspunktet er, at et velfungerende privatliv er forudsætningen for et produktivt arbejdsliv. Det betyder, at grænsen mellem privatliv og arbejdsliv nyfortolkes. Medarbejderen kan på sin side fremføre private begrundelser for, hvordan han eller hun kan indgå eller ikke indgå i organisationen. Det private inddrages som noget, der er et aktiv i den forstand, at interesser som sport (deltagelse i maraton) eller foreningsarbejde bliver påført CV’et.

Et andet aspekt ved bløde ledelsesformer, der tager højde for ‘det hele menneske’, er, at privatlivet som f.eks. små børn i hjemmet inddrages for at opnå særlige forhold på arbejdspladsen – f.eks. muligheden for at hente børn tidligt i institutionen. Hermed defineres det private som noget, der er relevant for organisationen, og som noget, en leder skal forholde sig til i sin ledelsespraksis (Andersen & Born, 2001). Tidligere tiders italesættelse af interessemodsætninger mellem medarbejdere og ledere, som eksempelvis formuleret af fagbevægelsen, er dermed trådt i baggrunden til fordel for ‘værdibaseret ledelse’ og medarbejderengagement iscenesat gennem kurser, der søger at udvikle medarbejderens forståelse af arbejdet som personligt projekt (Bovbjerg, 2001). Fortalerne for HRM betragter disse blødere styringsformer som en humanisering af arbejdet. Andre sociologer og arbejdslivsforskere har fremhævet, at der er en bagside ved medaljen (se eksempelvis Hochschild, 1997; Barker, 1998; Tynell, 2002), for med introduktionen af ‘den hele medarbejder’ i organisationen bliver forventninger til medarbejderen også mere diffuse, idet det ofte bliver medarbejderen selv, der skal sætte sine mål og tage ansvar både for sit arbejde, sin udvikling og sig selv i organisationen. Og når lederens ansvar udvides, så bliver relationen også mere uklar og åben for fortolkning. Det kan medføre en konstant usikkerhed hos medarbejderen: For hvornår er man engageret nok? Hvornår ‘performer’ man godt nok? Hvornår slutter arbejdet?