Читать книгу DIE ENTSCHEIDUNG - BEGEGNUNG MIT EINEM KANNIBALEN - Markus Dubach - Страница 63

Nachdem ich monatelang nicht mehr produktiv arbeiten konnte, starte ich Anfang 2009 mit einem neuen Projekt. Konkret geht es diesmal um die Migration von Datenbeständen von einem alten,proprietären (= herstellerspezifischen) System auf eine auf MS-Dynamics basierenden Standardsoftware für den Regressdienst der Ausgleichskasse Bern. Da ich nun die Fallstricke in der Organisation dieses Amtes kenne, gehe ich entsprechend anders vor. Ich weiß, was ich von den Projektleitern erwarten kann und was nicht. Ich nehme also die Planung von Anfang an selber in die Hand. Die Kontrolle der Finanzen und das Kundenmanagement bleiben beim Projektleiter.

In einem Kick-off-Meeting mit den Verantwortlichen auf Kundenseite stelle ich eine frustrierte und desillusionierte Haltung fest. Auf mein Nachfragen gibt man mir zu verstehen, dass das Projekt im vergangenen Jahr abgebrochen werden musste. Die Probleme scheinen also auch hier gravierend zu sein. Ich sehe das aber als besondere Herausforderung, diesmal alles richtig zu machen.

Auf der Basis der Spezifikation erarbeite ich verschiedene Lösungsvarianten. Für die ausgewählte Variante erstelle ich ein technisches Konzept, welches ich mit gezielten Fragen an die Verantwortlichen verfeinere. Das kommt bei diesen sehr gut an: »Wir sind sehr froh, dass wir Herrn Dubach haben. Es kommen genau die richtigen Fragen«, stellt der verantwortliche Projektleiter auf Kundenseite fest. Die Herren seien wirklich glücklich mit der aktuellen Besetzung im Projekt, gibt der Projektleiter das Feedback an mich weiter. »So macht das Arbeiten Spaß.« Die Zufriedenheit ist von Dauer und wird im Juli kurz vor Abschluss der Entwicklungsarbeit noch einmal bestätigt.

Im Verlauf des Jahres finden zwei Meilensteingespräche mit dem Vorgesetzten statt. In keinem der beiden Gespräche äußert er Kritik und es werden auch keine Beanstandungen an ihn herangetragen. »Ich sehe keinen Interventionsbedarf«, stellt Adolf Kotz fest. Der Coach, welchen ich einmal zufällig in der Kantine antreffe, fragt mich, wie die Zusammenarbeit sei. »Ich gehe von einer guten Bewertung aus. Ich habe bisher nur positives Feedback erhalten.« Selbst Kotz scheint zufrieden zu sein. Als ich ihn einmal im Korridor vor dem Lift antreffe und er sich nach dem Projektstand erkundigt, erwähnt er, dass fachlich alles in Ordnung sei. Ich darf also davon ausgehen, dass der Konflikt überwunden ist, und sehe mit Zuversicht dem Mitarbeitergespräch entgegen.

Wir arbeiten zügig am Projekt weiter. Nach Abschluss der Entwicklungsarbeiten erfolgt die Integration in die ebenfalls migrierte Standardapplikation. Wie im letzten Projekt, gibt es auch in diesem Performanceprobleme, die gelöst werden müssen. Außerdem sind vor der definitiven Datenmigration mehrere Probeläufe mit nachfolgenden Stichprobenkontrollen der Datenqualität nötig. Wir betrachten die Probleme aber als beherrschbar, auch wegen der guten Planung und Vorbereitung. Eine Eskalation ist nicht angezeigt. Jeder erfahrene IT-Spezialist weiß, dass die Belastung der Mitarbeiter gegen Projektende zunimmt. Das war bisher immer so, warum sollte es jetzt anders sein? Wir intensivieren die Führung, indem sich das Team nun täglich für eine Lagebeurteilung und Planung der nächsten Schritte trifft. Die Stimmung ist zuversichtlich und gelöst, obwohl der Arbeitsdruck hoch ist. »Wir schaffen das!«, meldet der Projektleiter.