Читать книгу Wie ich mich durchsetze – immer - Torsten Kemme - Страница 20

Im Rahmen des Handwerker-Falls hatten wir schon darüber gesprochen: Jeder hat eine bestimmte Vorstellung von sich selbst, das Selbstbild. Meistens entspricht es nicht dem (Fremd-) Bild, das andere von uns haben. Wir merken es dann, wenn uns jemand eine unerwartete Rückmeldung darüber gibt, wie wir auf andere wirken. Meist ist sie kritisch und kann sehr unangenehm sein. Besonders unangenehm ist ein „Angriff“ auf mein Selbstbild, wenn er als Andeutung geschieht. Wenn z.B. eine gute Freundin von uns in einer Kaffeerunde zu mir sagt: “Ich habe dich neulich im Ort gesehen. Wie du dich da benommen hast. Also ich bin wirklich enttäuscht von dir.“ Sie haben es sicher selbst schon erlebt, was dann passiert: Sie fühlen sich angegriffen, infrage gestellt, ohne etwas Genaueres zu wissen. Alle Warnlampen blinken, jetzt gilt es aufzupassen, um schnell alle ‚ungerechten Behauptungen’ im Keim zu ersticken.

Die in diesem Fall schnell eingenommene Abwehrhaltung lässt erkennen, wie direkt bei Jedem von uns das Selbstbild mit dem Selbstwertgefühl verbunden ist. Das gilt nicht nur im negativen Fall, sondern auch im positiven. Und genau das machen wir uns zunutze. In der Situation 1 haben wir bereits die Strategie „Mit dem Selbstbild konfrontieren“ kennen gelernt. Es geht also nicht um meinen Eindruck, den ich vom Anderen habe; sondern um sein Selbstbild, das, wie wir gesehen haben, zugleich auch ein Wunschbild oder ein Zielbild sein kann. Oder anders ausgedrückt: Es geht um seinen Selbstanspruch. Er entspricht der Messlatte, an der er gemessen werden möchte. Deshalb eignet sich sein Wunschbild hervorragend als Informationsquelle für ein erfolgreiches Pacing & Leading.

Ein Beispiel für ein solches Selbst- oder Wunschbild: Vorgesetzte möchten in der Regel moderne, aufgeklärte Führungskräfte sein, die den Sinn einer kooperativen Mitarbeiterführung verstanden haben und sie demgemäß auch praktizieren. Das Wunschbild von sich selbst enthält dann entsprechende Eigenschaften, von denen diese Vorgesetzten überzeugt sind und von denen sie glauben, dass sie sie in ihrer Führungsarbeit bereits überwiegend berücksichtigen. Eine Liste dieser Attribute kann dann so aussehen:

Wer tatsächlich alle diese Eigenschaften besitzt, ist ein Säkular-Mensch und ragt aus der großen Masse heraus. Deshalb: Ein solches Wunschbild ist eine Idealvorstellung, wie man sein könnte oder im besten Fall möchte. Die Realität sieht anders aus. Für unser P & L-Vorgehen spielt das aber keine Rolle. Sie können mit jedem Attribut punkten, der Situation entsprechend und vor allem passend zu Ihren eigenen Zielen. Das Grundprinzip ist immer, die ausgewählte Eigenschaft beim Anderen infrage zu stellen, es sei denn, er verhält sich so, wie Sie sich das vorstellen. Ihr geäußerter Zweifel führt beim Anderen sofort zum Bemühen, diesen Zweifel auszuräumen. Und genau auf diese Reaktion haben Sie es angelegt.

Wenn Sie etwas schnell entschieden haben wollen, die Gegenseite aber die Entscheidung hinauszögern will, starten Sie einen Versuchsballon und stellen sofort die Frage: „Jetzt verstehe ich Sie nicht ganz. Sie sind doch ein schneller Entscheider, so habe ich Sie immer erlebt. Und das war auch gut so. Und jetzt auf einmal nicht mehr? Jetzt auf einmal wollen Sie unnötig Zeit vertrödeln? Ich glaube es nicht.“ So oder ähnlich. Wenn Sie Glück haben, funktioniert es auf Anhieb (s. auch das Beispiel der "gerechte Vorgesetzte"); wenn nicht, probieren Sie es mit einer anderen Eigenschaft. Die Gegenseite gerät in jedem Fall in Erklärungsnot, denn sie muss erklären, warum sie von ihrem eigenen Wunschbild abweichen will.