Читать книгу Das System zurückerobern - Lisa Herzog - Страница 21

Wenn Organisationen besprochen werden, ist es sinnvoll, mit dem locus classicus der Organisationstheorie zu beginnen: Max Webers Darstellung moderner Bürokratien. Er behandelt sowohl private als auch öffentliche Organisationen, darunter Kirchen oder politische Parteien. Weber konzentriert sich auf die diesen Organisationen gemeinsame Eigenschaften, die sie von prämodernen Administrationsformen und Führungsstrukturen unterscheiden. Moderne Bürokratien, so Weber, sind durch »das Prinzip […] behördliche[r] Kompetenzen« strukturiert und durch Regeln geordnet, die eine stabile Verteilung streng begrenzter Autorität erschaffen, in denen Tätigkeiten als »amtliche Pflichten« zugeteilt werden.⁸ Es bestehen Prinzipien »der Amtshierarchie und des Instanzenzuges«, die »ein fest geordnetes System von Ueber- und Unterordnung der Behörden unter Beaufsichtigung der unteren durch die oberen« festlegen.⁹ Handlungen werden anhand »generelle[r], mehr oder minder feste[r] und mehr oder minder erschöpfende[r], erlernbare[r] Regeln« koordiniert.¹⁰

Dieser Ansatz ist ungefähr ein Jahrhundert alt. Nichtsdestotrotz handelt es sich bei dem, was Weber beschreibt, um erkennbare Eigenschaften vieler Organisationen, die heutzutage sowohl im öffentlichen als auch im privaten Sektor existieren. Selbstverständlich sind zahlreiche Reformwellen über Organisationen hinweggegangen, manche mit der expliziten Absicht, das Weber’sche Modell umzustürzen. Der Taylorismus des frühen 20. Jahrhunderts¹¹ wurde durch das »Human Relations«-Modell ersetzt, das die Bedeutung von Führung, Kommunikation und des »menschlichen Faktors« betonte.¹² Während und nach dem Zweiten Weltkrieg wurden Bosse zu »Managern« und in den Marktgesellschaften des Westens wurde das »Management« privater Unternehmen eine akademische Disziplin sowie eine Praxis, die als der bürokratischen Planung des Ostens überlegen angesehen wurde. »Management durch Zielsetzung« (management by objectives) wurde die direkte Aufsicht und verpflichtete die Angestellten, sich selbst zu beaufsichtigen, oftmals in Teams.¹³ Neue Technologien schufen neue Kommunikationsmöglichkeiten und dadurch eine größere Flexibilität hinsichtlich der Arbeitsweise von Organisationen, darunter beispielsweise Telearbeit.¹⁴ In den 1980er Jahren übertrug das »New Public Management« diese Ideen und Praktiken vom privaten auf den öffentlichen Sektor, zunächst im Vereinigten Königreich, von wo aus sie in viele andere Länder gelangten.¹⁵ Viele Organisationen experimentieren weiterhin mit Matrix -, Netzwerk- oder projektbasierten Strukturen, steileren oder weniger steilen Hierarchien, Zentralisierung oder Dezentralisierung.¹⁶

Nichtsdestotrotz sind wesentliche Eigenschaften des Weber’schen Modells überraschend stabil geblieben. Bürokratische Strukturen existieren nach wie vor, selbst wenn sie andere Bezeichnungen tragen mögen. Menschen arbeiten weiterhin in Büros, in bestimmten Rollen mit bestimmten Verantwortungen, für die sie oft über bestimmte Qualifikationen verfügen. Was sich vielleicht am meisten verändert hat, ist die Tatsache, dass es weniger Stabilität gibt: Es gibt häufigere Veränderungen der Organisationsstrukturen und weniger Individuen, die ihr gesamtes Arbeitsleben in einer einzigen Organisation verbringen.¹⁷ Solange sie aber eine bestimmte Rolle innehaben, sind die Strukturen, in denen sie arbeiten, oft auf unerschütterliche Weise »weberianisch«. Es ist daher keine Überraschung, dass Weber auch weiterhin vielen Organisationstheoretikern als Gesprächspartner dient. Für viele Autorinnen bietet Webers Ansatz einen Ausgangspunkt, der in Abhängigkeit von den eigenen Forschungsfragen adaptiert oder modifiziert werden kann.¹⁸

Wenn Ethikerinnen oder politische Philosophen über Organisationen nachdenken, kommt ihnen als erstes Beispiel oft das Wirtschaftsunternehmen in den Sinn. Während Unternehmen in ihren Beziehungen gegenüber Außenstehenden als Marktteilnehmer agieren, folgen ihre internen Strukturen ebenfalls dem Weber’schen Modell: Sie sind Bürokratien, in denen die Arbeitsteilung durch ein System von Regeln und Hierarchien organisiert wird.¹⁹ Aus diesem Grund ist es irreführend, unsere ökonomischen Systeme ausschließlich als Marktgesellschaften zu verstehen: Im Inneren von Organisationen, wo sich die Arbeitsplätze für die große Mehrheit der Angestellten befinden, herrscht eine andere Logik. Es ist diese Logik, auf die ich mich hier konzentriere, eine Logik, die Unternehmen mit öffentlichen Bürokratien gemeinsam haben.

Das bedeutet nicht, dass ich die wichtigen Unterschiede, die zwischen »öffentlichen« und »privaten« Organisationen bestehen sowie die damit verbundenen jeweils spezifischen normativen Herausforderungen leugnen möchte. Die Profitorientierung von Wirtschaftsunternehmen kann zum Beispiel finanzielle Zwänge mit sich bringen, die manchen öffentlichen Organisationen fremd sind. Wie uns allerdings Kenneth Boulding in Erinnerung ruft, haben »alle Organisationen ökonomische Aspekte und müssen in einer ökonomischen Umwelt leben«.²⁰ Zudem gibt es eine Vielzahl anderer Unterschiede zwischen verschiedenen Organisationen, deren Ursprünge nicht unbedingt mit den Grenzverläufen zwischen dem »privaten« und dem »öffentlichen« Raum übereinstimmen. So müssen beispielsweise manche Organisationen unter immensem Zeitdruck operieren (man denke beispielsweise an Notaufnahmen in Krankenhäusern), während andere langwierigere Aufgaben zu erfüllen haben, die allerdings parallel bearbeitet werden müssen (man denke beispielsweise an Universitäten). Zudem haben Organisationen unterschiedliche Kulturen, nicht zuletzt deshalb, weil sie in Ländern mit verschiedenen Kulturen operieren, die sich beispielsweise hinsichtlich der Akzeptanz von Hierarchien unterscheiden.²¹

Auf der anderen Seite werden durch die organisationale Form – jene Logik, die ich weiter unten detaillierter besprechen werde – viele gemeinsame Eigenschaften begründet, auf die ich mich an dieser Stelle fokussieren werde: Ich konzentriere mich auf Eigenschaften, die Wohltätigkeitsorganisationen, Chemielabore, Hedgefonds, politische Parteien und Wirtschaftsunternehmen insofern gemeinsam haben, als dass sie Organisationen sind und auf organisationale Strukturen zurückgreifen. Für gewöhnlich ist das erst dann der Fall, wenn sie eine gewisse Größe und Komplexität erreichen. Kleinere Organisationen, in denen Individuen in unmittelbaren Beziehungen zueinander stehen, können auf andere Formen der Koordination zurückgreifen. Das gleiche gilt für gemeinsame Unternehmungen im privaten Bereich der Familie und des Freundeskreises, obwohl manche Eigenschaften, die denjenigen organisationaler Strukturen ähneln, mitunter auch dort eine Rolle spielen.

Warum verlassen sich moderne Gesellschaften so sehr auf Organisationen für das Erreichen von Zwecken, die ansonsten extrem verschieden sind? Organisationen haben eine Vielzahl von Vorteilen, die nicht so leicht durch andere Institutionen realisiert werden können. Diese Vorteile haben mit der Teilung von Arbeit zu tun. Arbeitsteilung ermöglicht ökonomische Skaleneffekte und den Einsatz spezialisierter Fähigkeiten und Maschinen, was wiederum eine effizientere Nutzung von Ressourcen erlaubt. Während manche Formen der Arbeitsteilung – insbesondere diejenigen, die zu routinierten, den Geist betäubenden Arbeiten führen und Menschen somit in »Rädchen im Getriebe« verwandeln – deshalb inhärent problematisch sind, weil sie schädliche Auswirkungen auf die Arbeiterinnen haben, sind andere Formen nicht per se moralisch verwerflich. Sie erlauben die Entwicklung spezieller Fähigkeiten²² und helfen dabei, die Produktion zu steigern, was im Prinzip für alle Mitglieder der Gesellschaft von Vorteil sein kann. Arbeitsteilung hat sich als eine solch erfolgreiche Strategie herausgestellt, dass wir von ihrem Fortbestehen ausgehen können: Selbst, wenn unsere Gesellschaften sich auf gänzlich andere Weise organisieren würde und die produzierten Güter anhand vollständig anderer Kriterien verteilt würden, fänden wir wahrscheinlich dennoch einen bestimmten Grad an Arbeitsteilung vor.

Allerdings muss spezialisierte Arbeit koordiniert werden. Je weitreichender die Spezialisierung ist und je größer die daraus erwachsenen Koordinationsbedürfnisse sind, desto dringlicher wird diese Aufgabe. Aus der Perspektive von Ökonomen konkurrieren zwei Prinzipien um ihre Erfüllung: Der Austausch auf freien Märkten und die Integration durch Weisungshierarchien. Daher stellt sich die Frage über den Zweck von Organisationen aus dieser Perspektive wie folgt: Warum werden manche Aufgaben durch Organisationen statt durch Märkte koordiniert? Die von Ronald Coase auf den Weg gebrachte »Theorie der Firma« bietet Antworten.²³ Coase konzentrierte sich auf Transaktionskosten, d. h. die Kosten, die die an einer Transaktion beteiligten Parteien für deren erfolgreiche Durchführung aufbringen müssen. Diese Kosten sind ein wichtiger Parameter für die Bestimmung der Grenze zwischen Märkten und Organisationen: Sind sie hoch und dauern die mit der Transaktion verbundenen Aktivitäten über einen längeren Zeitraum an, spart es Kosten, die Transaktionen in eine Hierarchie zu »integrieren«. Statt beispielsweise jeden Morgen eine neue Arbeiterin anzustellen und aufs Neue ihre Aufgaben zu verhandeln, legt ein Arbeitsvertrag den langfristigen Austausch eines fixen Gehalts für das Versprechen fest, den Vorgaben zu folgen: Die Arbeiterin akzeptiert die Autorität ihres Vorgesetzten. Daher sind Unternehmen wie »Inseln bewusster Macht in einem Ozean unbewusster Kooperation, wie Butterstückchen, die in einem Kübel voll Buttermilch gerinnen«.²⁴

Andere Forschung im Bereich der »Theorie der Firma« bieten eine Vielzahl zusätzlicher, kompatibler Erklärungen. So haben beispielsweise Armen Alchian und Harold Demsetz gezeigt, dass einer der Gründe für die Integration in Hierarchien das Problem der Kontrolle von Arbeit in Teams ist: Da sich Menschen vor ihrer Arbeit drücken können, wenn ihre Produktivität nicht direkt beobachtbar ist, kann es profitabel sein, einen Manager einzustellen um die Angestellten zu kontrollieren, statt deren Dienstleistungen auf einem Markt einzukaufen.²⁵ Oliver Williamson führte die Annahmen begrenzter Rationalität in die »Theorie der Firma« ein – insbesondere die Unmöglichkeit, die Effekte langfristiger Verträge zu antizipieren – und betonte das Problem opportunistischen Verhaltens.²⁶

Manche diese Ansätze haben Firmen sehr ähnlich wie Märkte konzeptualisiert, beispielsweise die berühmte Beschreibung von Michael Jensen und William Meckling, in der die Firma ausschließlich als ein »Nexus von Verträgen« dargestellt wird.²⁷ Entsprechend wurde die Rolle der Autorität von Managerinnen gegenüber Arbeitern heruntergespielt.²⁸ Allerdings läuft ein solcher Ansatz Gefahr, in die Irre zu führen und eine wichtige Dimension von »Hierarchien« zu übersehen.²⁹ Wie Williamson und andere betont haben, erlauben Arbeitsverträge »transaktionsspezifische Investitionen«, d. h. Investitionen, die Individuen für einen spezifischen Transaktionspartner tätigen. Solche Investitionen könnten demnach in freien Märkten nicht entstehen, da die Investoren Gefahr laufen würden, von ihrem Transaktionspartner ausgenutzt zu werden. Daher lohnen sie sich nur, wenn sich der Transaktionspartner in einem langfristigen Vertrag verpflichtet. Dies wurde bereits von Weber bemerkt, der schrieb, dass »die Amtsführung« eine »eigene Fachschulung« voraussetze, wofür den Angestellten wiederum eine »gesicherte Existenz« gewährt wird.³⁰ In vielen zeitgenössischen Organisationen finden sich Individuen jedoch nicht in »sicheren« Positionen wieder, und das trotz der Tatsache, dass sie oft spezifische Investitionen tätigen müssen, um die Arbeitsstelle überhaupt erst zu bekommen, wie beispielsweise den Erwerb spezieller Fähigkeiten oder den Umzug an einem bestimmten Ort. Sie würden diese Investitionen verlieren und sähen sich oft mit beträchtlichen zusätzlichen Kosten konfrontiert, wenn sich der Arbeitgeber entscheiden würde, den Vertrag zu beenden. Dieser Umstand kann letzteren mit beträchtlicher Macht ausstatten.

Daher bilden das Beschäftigungsverhältnis und die Rolle von Hierarchien in Organisationen den Kern dieser Theorierichtung. Das Beschäftigungsverhältnis ist der paradigmatische »unvollständige Vertrag«, in dem nicht alle Eventualitäten zuvor festgelegt werden müssen, sondern im Verlauf der Aufgabenerfüllung bestimmt werden können. Organisationen koordinieren die Beiträge verschiedener Arten von Arbeitsteilung. Je ergebnisoffener diese Aufgaben sind und je höher ihre Komplexität ist, desto mehr benötigt man Organisationen, um sie zu koordinieren. Der Preis, der für diese Art von Struktur bezahlt wird, besteht in der Einführung hierarchischer Beziehungen, die in scharfem Kontrast zu den Beziehungen in Märkten stehen, wo sich Individuen, zumindest theoretisch, als Gleiche gegenüberstehen.³¹ Die »vermittelnden Hierarchien« von Organisationen, die gemäß der Beschreibung von Margaret Blair und Lynn Stout »einen Prozess interner Zielsetzung und Konfliktlösung« anbieten, erlauben es, spezifische Investitionen unterschiedlicher Art miteinander zu verbinden.³²

Diese funktionale Rolle von Organisationen für die Koordination geteilter Arbeit kann jedoch auf fast unendlich viele Weisen konkretisiert werden: Mit oder ohne gesicherte Beschäftigungsverhältnisse, mit oder ohne garantierten Arbeitnehmerinnenrechten, in unterschiedlichen rechtlichen Konstellationen³³, mit unterschiedlichen Eigentumsformen³⁴ und unterschiedlich ausgestalteten Rechten auf die Ergebnisse gemeinschaftlicher Produktion. Genau an diesem Punkt werden Fragen hinsichtlich der moralischen Dimensionen von Organisationen relevant: Wenn wir davon ausgehen, dass wir nicht gänzlich ohne zumindest einige Arten organisationaler Struktur auskommen können, da die Koordination geteilter Arbeit durch Hierarchien zu wertvoll ist, um sie aufzugeben, wie können wir dann sicherstellen, dass die Einrichtung dieser Strukturen keine Verletzungen grundlegender moralischer Normen zur Folge hat?

Bevor ich detaillierter bespreche, auf welche moralischen Herausforderungen im Organisationsleben ich mich in dieser Arbeit konzentrieren werde, möchte ich eine weitere Dimension von Organisationen erwähnen: Ihre informelle im Gegensatz zu ihrer formalen Seite. Das Weber’sche Bild mag manche Organisationen als rationale Maschinen erscheinen lassen; tatsächlich bezeichnete er den »Formalismus« als den »Geist« der »rationalen Bureaukratie«.³⁵ Allerdings werden Organisationen von menschlichen Wesen geführt und bevölkert, weshalb sie auch eine »informelle« Seite haben, die beträchtlich von der offiziellen, formalen Seite abweichen kann.³⁶ »Behaviouristische« Elemente, die von den Annahmen vollständiger Rationalität abwichen, wurden in die Organisationstheorie bereits eingearbeitet, bevor sie in den Wirtschaftswissenschaften Einzug hielten, vor allem von James Simon und Herbert March.³⁷ Andere Kritiker von Weber oder der »Theorie der Firma« gingen in der Betonung der »informellen Seite« von Organisationen weiter und vertraten die Ansicht, dass diese Ansätze interne Konflikte und Machtkämpfe³⁸, die Allgegenwärtigkeit »bürokratischer Sabotage«³⁹, Irrationalität und Heuchelei⁴⁰ sowie eigennützige »Mikropolitik«⁴¹ in Organisationen übersehen hätten. Manche Autorinnen haben darauf hingewiesen, dass die Idee der »Rationalität« selbst als ein Mythos zur Konstruktion von Legitimität genutzt werden kann.⁴² Am anderen Ende des Spektrums solch »enthüllender« Theorien – die die begrenzte Rationalität, sowie die Lücke zwischen dem äußeren Erscheinungsbild und der Realität von Organisationen betonen – findet sich das sogenannte »Mülleimer«-Modell von Organisationen: Ihm zufolge sind organisationale Probleme für die Mitglieder von Organisationen nichts weiter als Behälter, um Probleme zu deponieren, die sie interessieren.⁴³

Allerdings kann man die Wucht manche dieser Kritiklinien durchaus anerkennen, ohne dabei die allgemeine Idee der organisationalen Form aufzugeben. Organisationen müssen nicht vollständig »weberianisch« sein, um ihre Aufgaben zu erfüllen; tatsächlich können informelle Mechanismen – wie beispielsweise informelle Kommunikationskanäle – wichtige Ergänzungen der formalen Mechanismen darstellen.⁴⁴ Manche Organisationen mögen eher schlecht darin sein, ihre Aufgaben zu erfüllen, und dennoch weiter fortbestehen.⁴⁵ Aus der Perspektive der Organisationstheorie, die sich auf die Funktion von Organisationen konzentriert, verlangt dieses Phänomen eine Erklärung; so könnte es beispielsweise mächtige Gruppen geben, deren Interessen durch die Aufrechterhaltung scheinbar dysfunktionaler Organisationen gedient wird.⁴⁶

Aus einer normativen Perspektive heraus ist jedoch nicht unmittelbar klar, was, wenn überhaupt, in solchen Fällen, und bei Abweichungen vom Weber’schen Modell im Allgemeinen, falsch sein sollte – zumindest solange die Bedeutung von »normativ« in den Begriffen grundlegender moralischer Normen definiert wird.⁴⁷ Für die von mir in Kapitel 5–8 verfolgten normativen Fragen müssen wir nicht davon ausgehen, dass Organisationen vollständig dem Weber’schen Modell entsprechen und können daher die »informellen« Dimensionen von Organisationen als Teil des Gesamtbildes anerkennen. In Abschnitt 4.3 und 4.4 erkläre ich genauer, auf welche normativen Fragen ich mich konzentriere.