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Soll-Ist-Abgleich

Eine systematische, nachhaltige Personalplanung hat viele Vorteile, wie etwa

• Verbesserung der Wirtschaftlichkeit des Betriebs,

• Erhöhung der Mitarbeitermotivation und -bindung,

• Vermeidung von Stress und Unsicherheiten,

• Vermeidung von Fehlern und Reklamationen,

• kontinuierliche Anpassung des Betriebs an die sich wandelnden Rahmenbedingungen,

• Vermeidung von Fehlzeiten und Engpässen,

• Vermeidung von Kosten für ungeplante, kurzfristige und damit oft teure Maßnahmen zur Behebung von Unter- und Überdeckungen.

Die Personalplanung eines Unternehmens wird von unterschiedlichen Faktoren beeinflusst. Aspekte innerhalb des Betriebs haben genauso Auswirkungen wie Aspekte, die außerhalb des Betriebs liegen. Die Qualität der Planung hängt davon ab, wie gut ein Betrieb über diese Einflussgrößen informiert ist.

Interne Determinanten

Zu den internen Determinanten zählen unter anderem:

• Unternehmensstrategie

• Organisationsstruktur

• Produktivität im Betrieb

• Maschinenausstattung

• Platzverhältnisse

• Altersstruktur der Belegschaft

• Qualifikationsstruktur

• die zeitlichen Anforderungen aus der Produkt- und Leistungserstellung (z. B. Schichtarbeit, Ladenöffnungszeiten)

• Entgeltsystem

• Fluktuationsquote

• Fehlzeiten (z. B. Krankheiten, Elternzeit, Kuraufenthalte).

Es ist in der Praxis durchaus möglich, dass ein Handwerksbetrieb aufgrund einer guten Auftragslage zwar gerne mehr Mitarbeiter beschäftigen würde, die Größe des Betriebsgebäudes jedoch das Wachstum beschränkt.

Externe Determinanten

Externe Determinanten der Personalplanung sind z. B.:

• die gesamtwirtschaftliche Entwicklung

• das Verhalten des Wettbewerbs

• gesetzliche Veränderungen (z. B. Arbeitsrecht, Tarifentwicklung)

• die technische Entwicklung

• die Entwicklung des Arbeitsmarktes

• die Entwicklung der Bevölkerung (z. B. demografischer Wandel).

Vor allem der demografische Wandel könnte in den nächsten Jahren die Situation des Handwerks erheblich beeinflussen. Durch die Abnahme der Bevölkerung stehen dem Arbeitsmarkt weniger junge Menschen als Arbeitskräfte zur Verfügung. Handwerksbetriebe werden sich im Wettbewerb um gute Mitarbeiter zunehmend gegen Arbeitgeber aus anderen Branchen behaupten müssen.

Personalbedarfsplanung

Die Personalbedarfsplanung

Ein wichtiges Aufgabenfeld der Personalplanung ist die Personalbedarfsplanung.

Personalbedarf

Mit Personalbedarf bezeichnet man die Anzahl von Mitarbeitern mit den erforderlichen Fähigkeiten, die nötig ist, um eine geplante Betriebsleistung zu erbringen und die Unternehmensziele zu verwirklichen.

Der Personalbedarf kann zu einem bestimmten Zeitpunkt oder für einen Zeitraum ermittelt werden.

Je nach betrachtetem Bedarfszeitpunkt unterscheidet man zwischen dem aktuellen und dem zukünftigen Personalbedarf. Während der aktuelle Personalbedarf genau bestimmbar ist, kann der zukünftige Personalbedarf zum Teil nur abgeschätzt werden. In vielen Gewerken lassen sich beispielsweise langfristig kaum gesicherte Aussagen über die Auftragslage eines Unternehmens treffen.

Der quantitative Personalbedarf gibt die benötigte Anzahl der Mitarbeiter zum Bedarfszeitpunkt an. Der qualitative Personalbedarf beantwortet die Frage, welche Qualifikationen und Eigenschaften die Mitarbeiter mitbringen müssen.

Ausgangspunkt

Die Planung des Personalbedarfs ist Ausgangspunkt für alle anderen Bereiche der Personalplanung, wie etwa die Personaleinsatzplanung, die Personalbeschaffungsplanung oder die Personalfreisetzungsplanung. Fehler, die hier gemacht werden, haben meist kostspielige Auswirkungen.

Plant ein Betriebsinhaber den quantitativen Personalbedarf zu hoch, hat er Mitarbeiter, die gar nicht ausgelastet sind und eventuell sogar freigestellt werden müssen. Plant er dagegen den Personalbedarf zu gering, fehlt es im Betrieb an Arbeitskräften. Dies kann dazu führen, dass kurzfristig mit viel Aufwand Personal beschafft werden muss oder Kunden durch lange Wartezeiten verärgert werden.

Fehler in der qualitativen Personalbedarfsplanung können bedeuten, dass zwar ausreichend viele Mitarbeiter im Betrieb vorhanden sind, diese aber gar nicht in der Lage sind, ihre Aufgaben in der geplanten Zeit und ohne Mängel zu erfüllen. Es fehlt ihnen entweder an der notwendigen Aus- und Weiterbildung, oder sie verfügen nicht über die persönlichen Kompetenzen, die für eine erfolgreiche Ausübung ihrer Stelle erforderlich sind. Dies können z. B. kommunikative, organisatorische oder Führungskompetenzen sein.

Kernaufgabe der Personalbedarfsplanung ist ein Soll-Ist-Abgleich in quantitativer und qualitativer Hinsicht. Das bedeutet zum einen zu überprüfen, ob die zukünftigen Aufgaben des Unternehmens mit der aktuellen Anzahl an Mitarbeitern zu bewältigen ist. Zum anderen ist abzuklären, ob die Fähigkeiten der bestehenden Mitarbeiter zu den zukünftigen Anforderungen passen. Ausgangspunkt dafür ist die Betrachtung des Personalbestands.

Der Personalbestand

Die zu einem bestimmten Zeitpunkt in einem Unternehmen tätigen Personen bilden den Personalbestand.

Quantitativer Personalbestand

Der quantitative Personalbestand wird auf Kopfzahl- oder Stundenbasis ermittelt. Besonders zu beachten und zu regeln sind dabei:

• Teilzeitbeschäftigte

• Auszubildende

• Aushilfen

• Leiharbeitnehmer

• Dauerkranke

• Mitarbeiter in Elternzeit.

Über einen Planungszeitraum kann sich der Personalbestand verändern. So gibt es Zu- und Abgänge in einem Betrieb. Ein Mitarbeiter kehrt z. B. nach langer Krankheit wieder in den Betrieb zurück, eine Mitarbeiterin dagegen geht in Elternzeit.

Zugänge

Zugänge ergeben sich unter anderem durch:

• Übernahme von Auszubildenden

• Rückkehr nach Langzeit-Weiterbildungen

• Rückkehr aus Elternzeit

• Arbeitswiederaufnahme durch Langzeitkranke.

Abgänge

Abgänge gibt es z. B. durch:

• Altersrente

• Kündigung

• Ablauf befristeter Arbeitsverträge

• Krankheit

• Todesfall

• Elternzeit

• Weiterbildung.

Die Zu- und Abgänge sind nur zum Teil vorhersehbar. Krankheiten, Todesfälle oder Schwangerschaften kommen für einen Betrieb meist überraschend. Größere Unternehmen arbeiten in ihrer Personalplanung mit Erfahrungswerten für solch unvorhersehbare Veränderungen.

Qualitativer Personalbestand

Der qualitative Aspekt des Personalbestands bezieht sich auf die Kenntnisse (Wissen), Fertigkeiten (Tun) und Erfahrungen der Mitarbeiter. [36] Man kann auch von den Fähigkeiten des Personals sprechen.

Dabei ist nicht nur an die Kompetenzen zu denken, die ein Mitarbeiter aktuell im Betrieb einsetzt. Oft haben Mitarbeiter Kenntnisse aus Aus- und Weiterbildungen, die sie bisher nicht in ihrem Arbeitsalltag anwenden konnten. Oder sie beweisen Talente in ihrer Freizeit, die für den Betrieb zukünftig interessant sein können, an der jetzigen Stelle des Mitarbeiters jedoch noch nicht gefragt waren. Beispiele dafür sind Sprachkenntnisse oder Organisations- und Führungsfähigkeiten aus Vereinstätigkeiten.

Voraussetzung für eine aussagekräftige Personalbedarfsplanung ist, dass die Fähigkeiten eines Mitarbeiters und seine Weiterentwicklung immer wieder erfasst und in seiner Personalakte oder -datei dokumentiert werden.

Fähigkeitsprofil

Ein Instrument zur Darstellung der Fähigkeiten ist das Fähigkeitsprofil (teilweise auch als Qualifikationsprofil bezeichnet). In diesem werden die Kenntnisse (z. B. technisches Wissen), Fertigkeiten (z. B. Ausführungssorgfalt und -geschwindigkeit) und Eigenschaften (z. B. Freundlichkeit) des Mitarbeiters abgebildet und in ihrer Ausprägung bewertet.

Informationen über die Fähigkeiten eines Mitarbeiters kommen unter anderem aus:

• Bewerbungsunterlagen

• Bewerbungsgespräch

• Mitarbeiterjahresgesprächen

• Personalentwicklungsgesprächen

• Verhaltensbeobachtungen.

• Bewertungen durch Vorgesetzte oder Mitarbeiter

• Bewertungen und Aussagen durch Kunden

• Rückmeldungen von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen.

Fortgeschriebener Personalbestand

Der fortgeschriebene Personalbestand zu einem bestimmten Planungsstichtag wird also ermittelt, indem

• der aktuelle quantitative Personalbestand erfasst wird und davon die voraussichtlichen Abgänge abgezogen, sowie die voraussichtlichen Zugänge hinzugezählt werden;

• der aktuelle Personalbestand aus qualitativer Sicht bewertet wird und anschließend noch die im Planungszeitraum zu erwartenden Personalentwicklungen berücksichtigt werden.

Im Soll-/Ist-Abgleich wird der fortgeschriebene Personalbestand (= Ist-Personalbestand) dem zukünftigen Bedarf (= Soll-Personalbestand) gegenübergestellt, um daraus notwendige Maßnahmen für das Personalwesen ableiten zu können. Ergebnis kann entweder eine personelle Deckung, eine Über- oder eine Unterdeckung sein.

Personelle Über- und Unterdeckung

Personelle Über- und Unterdeckungen

Fallbeispiel

Stuckateurmeister Hess geht gerade jeden Morgen mit schlechtem Gewissen in sein Büro. Er weiß, dass es nicht lange dauern wird, bis die ersten verärgerten Kunden sich bei ihm melden werden. Sein sonst so zuverlässiger Betrieb kommt seit Wochen seinen Terminversprechungen nicht nach. Erst hat ihm der lange Winter seine ganze Terminplanung durcheinandergebracht. Und jetzt ist auch noch einer seiner 15 Gesellen durch einen Arbeitsunfall für mehrere Wochen außer Gefecht gesetzt. Seine Personalbedarfsplanung zeigt eine deutliche Unterdeckung.

Situationsbezogene Fragen

• Was kann Stuckateurmeister Hess in dieser Situation tun?

• Welche Aspekte hat er bei seinen Überlegungen zu berücksichtigen?

Ausgleich von Unterdeckungen

Maßnahmen zum Ausgleich von Unterdeckungen in einem Unternehmen sind z. B.

• Mehrarbeit Mehrarbeit bedeutet, dass für einzelne, mehrere oder alle Arbeitnehmer eine Verlängerung ihrer Arbeitszeit erfolgt. [37] Mehrarbeit gibt es in Form von Überstunden oder Änderung der betrieblichen Arbeitszeit. Von Überstunden spricht man, wenn die tatsächliche Arbeitszeit eines Mitarbeiters seine arbeits- oder tarifvertraglich vereinbarte Arbeitszeit übersteigt. Eine Änderung der betrieblichen Arbeitszeit bedeutet, dass die Arbeitszeit im Unternehmen generell erhöht wird.

• Urlaubsverschiebung Eine Personalunterdeckung zu einem bestimmten, begrenzten Zeitraum kann auch über eine Urlaubsverschiebung ausgeglichen werden. Einzelne oder mehrere Mitarbeiter werden gebeten, ihren Urlaub zu einem anderen als dem geplanten Zeitpunkt anzutreten.

• Arbeitnehmerüberlassung Die gewerbsmäßige Arbeitnehmerüberlassung (auch Personalleasing genannt) bedeutet, dass sich ein Betrieb bei einem Personalleasing-Unternehmen (Verleiher) gegen Entgelt eine Arbeitskraft (Leiharbeitnehmer) ausleiht. Der Einsatz des Leiharbeitnehmers kann befristet oder auch unbegrenzt sein.

• Werkvertrag Durch einen Werkvertrag wird ein anderes selbstständiges Unternehmen dazu verpflichtet, Teilbereiche eines Auftrags zu übernehmen.

• Fortbildung Die Fortbildung eines Mitarbeiters kann zum Ziel haben, eine qualitative Unterdeckung auszugleichen und diesen Mitarbeiter für die Besetzung einer bestimmten Stelle fit zu machen.

• Personalbeschaffung Personalbeschaffung bedeutet, neue Mitarbeiter im Betrieb einzustellen. Die Suche und Auswahl neuer Mitarbeiter ist mit Aufwand und Kosten verbunden. Sie ist aber dann notwendig, wenn sich kein bestehender Mitarbeiter für die unbesetzte Stelle eignet oder die zahlenmäßige Unterdeckung von Dauer sein wird und sich nicht sinnvoll mit einer der oben beschriebenen Maßnahmen auffangen lässt. Verschiedene Wege der Personalbeschaffung behandelt Kapitel 3.

Fallbeispiel

Nadine Peters, die junge Schreinerin, die die Serienfertigung im Betrieb ihres Vaters leitet, muss einen herben Rückschlag hinnehmen. Nachdem der neue Großauftrag durch eine Aufstockung ihres Teams über Monate hinweg reibungslos bedient wurde, hat der Kunde nun mitgeteilt, dass er keinen Bedarf mehr an der Zuarbeit durch die Schreinerei Peters hat. Nadine Peters ist enttäuscht. Ihr Vater versucht zwar, Ersatzaufträge zu akquirieren, doch wann und ob diese kommen werden, weiß sie nicht. Sie hat nun ein gut ausgebildetes und eingespieltes Team – und ihre Personalbedarfsplanung zeigt einen Personalüberhang in ihrer Abteilung.

Situationsbezogene Fragen

• Was würden Sie Nadine Peters in dieser Situation raten?

• Welche Maßnahmen schlagen Sie ihr vor, und wie begründen Sie diese?

Abbau von Personalüberhängen

Maßnahmen zum Abbau von Personalüberhängen in einem Unternehmen können unter anderem sein:

• Abbau von Überstunden Ein Abbau von Überstunden wirkt kurzfristig und kann ohne weitere Vorkehrungen durchgeführt werden.

• Arbeitszeitverkürzung Sind die rechtlichen Voraussetzungen (Tarifvertrag, Betriebsvereinbarungen, Einzelarbeitsvertrag) gegeben, kann eine zeitweise Verkürzung der regelmäßigen wöchentlichen Arbeitszeit im Betrieb beschäftigungssichernd wirken.

• Kurzarbeit Eine Reduzierung der Arbeitszeit des gesamten Betriebs oder einzelner Abteilungen gegen Zahlung von Kurzarbeitergeld, bezeichnet man als Kurzarbeit. Neben der konjunkturellen Kurzarbeit gibt es in der Bauwirtschaft noch die Saison-Kurzarbeit. Bei saisonalen Arbeitsausfällen in der Schlechtwetterzeit erhalten die Beschäftigten Saison-Kurzarbeitsgeld, um einen Anstieg der Arbeitslosigkeit in den Wintermonaten zu verhindern und die Beschäftigung im Baugewerbe zu verstetigen.

• Keine Verlängerung befristeter Verträge Wird ein befristeter Arbeitsvertrag nicht verlängert oder nicht in einen unbefristeten Arbeitsvertrag umgewandelt, endet das Arbeitsverhältnis automatisch mit Ablauf der festgelegten Frist.

• Förderung des freiwilligen Ausscheidens Beispielsweise durch einen Aufhebungsvertrag und die Zahlung einer Abfindung kann das freiwillige Ausscheiden von Mitarbeitern gefördert werden.

• Betriebsbedingte Kündigungen Sind alle anderen Mittel ausgeschöpft, bleibt bei einem Personalüberhang noch die betriebsbedingte Kündigung. Eine Kündigung ist betriebsbedingt, wenn dringende betriebliche Erfordernisse eine Weiterbeschäftigung eines Arbeitnehmers unmöglich machen. Gründe für eine betriebsbedingte Kündigung können z. B. Absatzschwierigkeiten oder Rationalisierungsmaßnahmen des Betriebs sein.