Читать книгу Mediación y arbitraje en conflictos laborales. Una perspectiva internacional - Antonio Ojeda Avilés - Страница 17

Los datos estadísticos sobre la litigiosidad japonesa señalan a este país como uno de los ejemplos de menor conflictividad en el mundo, muy por debajo de las cifras mostradas por los restantes modelos acabados de ver. Si en Reino Unido el número de casos planteados ante los tribunales de empleo es de aproximadamente 100.000 anuales, y similares órganos en Alemania atienden a unos 600.000 casos y en España a 170.000 anuales134, en Japón deben resolver en igual periodo de tiempo, según indica Nakakubo, 3.500 casos135. Bien es cierto que, a diferencia de los países anteriores, éste no dispone de una jurisdicción propia para los asuntos laborales, debiendo acudir los litigantes a la jurisdicción civil, como en Estados Unidos, lo que puede desanimarles por los elevados costos y la lenta tramitación136. Por otra parte, la legislación sobre solución extrajudicial de conflictos es tan completa en Japón que la ausencia de mayor problemática ante los tribunales podría imputarse al buen funcionamiento de los procedimientos alternativos: una Ley para la resolución de los conflictos individuales137, otra sobre ajustes de las relaciones laborales que despliega toda la panoplia de solución alternativa de conflictos, otra sindical en la que se instituye una importante y consolidada Labour Relations Commission, contrasta con la parquedad de las normas equivalentes de muchos países europeos y americanos, por ejemplo.

Más probablemente cabe afirmar, como hacen los comentaristas japoneses y norteamericanos, que la ausencia de conflictividad entre empresarios y trabajadores tiene motivos más profundos en una cultura ancestral como la nipona, poco propensa a utilizar los mecanismos oficiales de solución de conflictos entre quienes no se consideran las dos partes de un contrato jurídico, sino los miembros de una gran familia empresarial. El mecanismo dirimente de que hablamos se encuentra en la filosofía vital de este país, e impulsa a resolver los problemas mediante argumentos sicológicos que se hallan en el límite de cuanto podamos entender como métodos de solución de conflictos. Pero a diferencia de la concertación informal practicada en los países escandinavos, o del “Polder model” holandés, no se trata en Japón de una voluntad más o menos duradera de las organizaciones principales de resolver sus diferencias mediante el diálogo, y que, por muy consistente que dicha voluntad se muestre, puede cambiar en un momento determinado; no se trata, dicho en otros términos, de la cultura industrial del país, sino de la civilización de la que participa Japón, arraigada en las mentes, las prácticas y las costumbres de los pueblos del Asia oriental y sintetizada en sus religiones, principalmente en el confucianismo. Si el presente informe alude a los métodos y prácticas de solución de conflictos laborales, el modelo japonés se inscribe entre las segundas, aunque también su manera de resolver los problemas desemboca en algunos mecanismos con relevancia jurídica que veremos enseguida.

Así, el hecho de concentrar los conflictos económicos –las reivindicaciones sobre aumentos salariales– en una época del año con la “ofensiva de primavera”; la extendida práctica de los círculos de calidad en las fábricas del país, desde donde han tratado de exportar el modelo a Estados Unidos y a Europa138; la gran expansión de la “consulta conjunta”, establecida en más del 70 por 100 de las empresas medianas y grandes139; o el que, de los llamados “tres sagrados tesoros” de las relaciones industriales niponas, dos de ellos hagan referencia al empleo de por vida y al salario según antigüedad en la empresa140, son algunas de las manifestaciones de una postura vital que ha convertido en costumbre generalizada a cuanto exprese de algún modo la peculiar concepción filosófica del país. En palabras del Informe sobre el Empleo en el Mundo 2004-2005141,

Japón es un caso aparte. En efecto, con un índice de cobertura de la negociación colectiva de solo un 20 por 100, registra la permanencia media en el empleo más prolongada. Este es quizá un buen ejemplo de cómo otras instituciones del mercado de trabajo menos oficiales –en este caso, el sistema nen-ko de promoción y de ingresos basado en la antigüedad– pueden desempeñar un papel importante a la hora de promover la estabilidad en el empleo.

No es que tales prácticas existan en todas y cada una de las empresas, pero sí en una mayoría significativa que emplea al 40 por 100 de la mano de obra142. Como indicaba un informe algo antiguo de la OCDE, existe un cuarto pilar de las relaciones industriales en este país, cual es un único sistema de valores del pueblo japonés143. Cuando el observador nipón vuelve su mirada a las relaciones industriales adversativas en los Estados Unidos, queda sorprendido por el alto grado de individualismo de los trabajadores en sus relaciones con la empresa y la fuerte animosidad entre ellos y sus empresarios144.

Pues bien, el elemento que fuerza a buscar soluciones al conflicto es el del Shudanshugi o grupismo145, el sometimiento del individuo al grupo, lo que conduce a la consideración de la empresa como una gran familia empresarial, “one big company family”. Concebir a una empresa como grupo familiar implica obligaciones éticas por ambas partes, pues mientras que el trabajador obedecerá ciegamente y trabajará sin protesta, el empresario le dejará cierta libertad de control (autonomía responsable) y le prestará atenciones sociales de las que carecen sus homólogos de otros países. No es solo que los japoneses eviten el conflicto abierto, como señala Gould146, sino que ambas partes tratan de llegar a una solución: por ejemplo, si la crisis económica obliga a recortar la plantilla, el empresario ofrecerá otro puesto de trabajo en una empresa del grupo, y el trabajador aceptará la solución ofrecida y prácticamente cualquier otra que se le plantee, en una auténtica transacción entre ambos147. La búsqueda del consenso es un arte japonés, dice Takeuchi148, y ello se debe a la concepción cultural y religiosa que se encuentra detrás. De esta manera, lo que durante cierto tiempo se entendió como un “síntoma indeseable del capitalismo subdesarrollado” pasará a verse con el desarrollo económico de los años sesenta como sagrados tesoros, expresión del consenso, la armonía y el grupismo149.

La crítica insiste en los caracteres de corporativismo de empresa o, peor aún, de paternalismo empresarial que resulta al cabo del consenso así logrado. El presente libro se limita a resaltar los métodos y prácticas de solución de los conflictos, y el modelo japonés transita por aquellos parajes con un amplio respaldo, no solo de los sindicatos y empresarios, sino también de los propios trabajadores. Otras cualidades como la laboriosidad o la disciplina, e incluso la jerarquización de toda la economía nipona en grandes grupos empresariales y en la cúspide en el entrelazamiento entre las grandes familias y las autoridades económicas japonesas150, derivan del modelo básico, enraizado como decimos en la civilización del este asiático. Ciertamente tales características han servido también para moderar la virulencia de las relaciones industriales adversativas en beneficio de un “participatory management”, teorizado por Ouchi en su muy conocida Teoría Z151.

La fragilidad de semejante modelo salta a la vista. Al sustentarse en un equilibrio ético de ayuda mutua, quizá feudal, el legislador puede reorientarlo hacia objetivos políticos rudimentarios que conducirán a un deterioro de las condiciones de trabajo y de vida de la población asalariada. No por casualidad abundan en la región asiática países donde la huelga y el sindicalismo libre se hallan prohibidos, y las condiciones de trabajo no tienen relación con los estándares mundiales mínimos152. En otros casos el sindicalismo es débil y politizado, por lo que existe una situación de permisividad en cuanto a la fijación contractual de condiciones de trabajo, sin intervención de convenios colectivos ni de normas públicas, como sucede en Hong Kong153.

El modelo japonés no es exportable por el aislamiento radical del país incluso frente a los demás países del este asiático, pero ese espléndido aislamiento no se trasmite a la filosofía que se encuentra detrás, pues el confucianismo y las religiones próximas al mismo encuentran sólido arraigo en la región. En este sentido la peculiar situación de China impide también la exportación de su modelo, pero las importantes comunidades de comerciantes chinos que forman la élite económica de varios países de la región practican en lo posible la misma actitud de solventar el conflicto laboral por la vía de la avenencia y acuerdo entre ambas partes. Podríamos decir, por ello, que el modelo japonés nos sirve como botón de muestra de similar actitud vital en varios países asiáticos cuyas prácticas dirimentes en las relaciones industriales convergen en las diversas expresiones del grupismo154. Incluso en lugares tan cosmopolitas como Singapur los valores comunes van a ser los mismos, sintetizado en cinco principios155:

1. La nación antes que la colectividad, y la sociedad por encima del yo.

2. La familia como la célula básica de la sociedad.

3. Atención y apoyo a la colectividad al individuo.

4. Consenso en lugar de conflicto.

5. Armonía racial y religiosa.

Y en países “occidentalizados” como Filipinas, de religión cristiana, alfabetización del 93 por 100 e igualdad social de la mujer, las tradiciones anteriores a la época de colonización europea mantienen un fuerte impacto que los aproxima a las pautas regionales156.